Lettre à un jeune gestionnaire de projet: cinquième lettre

Cette cinquième lettre, qui suit la quatrième parue en 2014, est la réponse à la demande d’un lecteur: comment un jeune gestionnaire de projet peut-il gagner la confiance dans son milieu de travail ?  

Le jeune gestionnaire de projet, dans le présent article est nommé affectueusement : « le jeune ». Le jeune, contrairement aux têtes grises qui comptent 20 ans d’expérience, fait parfois face à un déficit de crédibilité à son arrivée en poste ou en cours de route. Non, se teindre les cheveux en blancs ne changera pas la chose …

Des préjugés ?

Dans une étude statistique portant sur plusieurs milliers de gestionnaires, la perception des collègues envers un jeune gestionnaire a été illustrée comme suit:

• Pas entièrement confiance envers le jeune: leur jugement est questionné plus souvent, de plus les collègues plus âgés ont de la difficulté à relever d’un jeune;
• Le peu d’expérience du jeune incite les autres à questionner leur expertise technique et professionnelle;
• Le jeune ne tient pas sa promesse: souvent parce qu’il ne contrôle pas son environnement politique;
• Le jeune est insensible aux besoins des autres: il est trop orienté résultat et pas assez à l’écoute des besoins des autres;
• Le jeune ne peut représenter notre organisation: il ne pourra pas répondre aux questions difficiles;
• Le jeune n’est pas stratégique: il agit trop sur le court terme et pas assez sur le long terme

L’étude ne concerne pas spécifiquement la gestion de projet. Cependant, on peut extrapoler et utiliser ce tissu de préjugé comme référence. Souvenez-vous, vous avez sûrement été témoin de situations similaires.

Comme on le voit, pour le jeune, le défi à relever est grand.

Qu’est-ce que la crédibilité ?

Dans le livre « Tout est une question de crédibilité », l’auteur définit la crédibilité comme suit : une perception que l’autre a de vous, perception basée sur une série de critères subjectifs.

Ainsi les 3 facteurs principaux de crédibilité sont:

1. La compétence professionnelle
2. L’expertise relationnelle
3. Les antécédents professionnels

Plusieurs facteurs secondaires viennent compléter le tableau :

4. La crédibilité du poste occupé;
5. Les qualifications;
6. La crédibilité de l’organisation.

Ce qu’il faut retenir est que chaque personne qui vous entoure a ses critères personnels pour juger de votre crédibilité. Les critères varient donc d’une personne à l’autre.

• Professionnel: la compétence professionnelle est souvent associée à la formation de base. Êtes-vous ingénieur dans un projet de construction ? Comptable dans un projet de services financiers ? Avocat dans un projet réglementaire ? Si c’est oui, c’est un coup sûr assuré !
• Relationnel: Selon le PMBOK, annexe X3, les compétences interpersonnelles d’un chargé de projet sont: leadership, développement de l’esprit d’équipe, motivation, communication, influence, prise de décision, sensibilité politique et culturelle, négociation, instauration d’un climat de confiance, gestion des conflits, accompagnement (coaching)
• Antécédents: il est difficile pour le jeune qui a peu d’expériences de bien paraître à cet effet. On peut juger aussi que vous n’avez pas assez d’expériences avec le domaine d’affaires.
• Poste: votre titre et la taille de votre projet peuvent influer.
• Qualification: Pour certains une certification PMP vous rend crédible, pour d’autres, cela n’a pas d’effet, ce qui compte est d’avoir géré un projet de 10 millions ou plus.
• Organisation: dans certaines situations, les consultants bénéficient d’un capital de crédibilité ; dans d’autres c’est le contraire : il ne connaît pas notre organisation.

Comment gagner la confiance en début  de mandat ?

Conseil no 11:  

À son arrivée en poste, le jeune doit rapidement observer les conventions, la culture organisationnelle en place, ce qui est valorisé. Aller à l’encontre des conventions nuira à sa crédibilité. Dans votre milieu, quels sont les comportements valorisés par la direction ? Par exemple : la tenue vestimentaire, la façon de s’exprimer …

Dans le livre 90 jours pour débuter dans un poste de gestionnaire, il est proposé de planifier une démarche structurée pour la découverte de la culture organisationnelle; a learning agenda. La façon la plus efficace est certes de discuter avec les collègues afin de cerner les aspects politiques de l’organisation.

Conseil no 12:

Plan : Relisez la liste des préjugés en début d’article, identifiez-vous des cibles d’améliorations et les personnes clés de votre entourage.

Do : Rendez visible dans votre pratique la correspondance aux critères attendus. Par exemple: toujours donnez l’exemple (walk the talk).

Check : identifiez les écarts entre votre comportement et les critères. Une source externe pourrait aider; un coach ou un mentor (Voir conseil no 4).

Act : Modifiez votre comportement en conséquence des écarts. Et on retourne au Plan du début.

Conseil no 13:

Identifiez les p’tites victoires (small wins) , qui seraient payantes. Celles qui sont importantes aux yeux de votre patron, aux yeux de votre équipe. Identifiez deux ou trois p’tites victoires pour vos 90 premiers jours.

Selon Michael Watkins, “Early wins build your credibility.”

Selon Teresa Amabile, les p’tites victoires sont essentielles. Elles constituent le carburant émotionnel de votre équipe.

Conclusion

En conclusion, si vous avez un sujet qui requiert un article, faites parvenir vos suggestions à communications@pmimontreal.org.

Références:

• What Younger Managers Should Know About How They’re Perceived, Sep  2015.
• Tout est une question de crédibilité, René Desharnais, 2010.
• The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels, Michael Watkins, 2003
• PMBOK, v5, PMI.
• The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Teresa Amabile, Steven Kramer.

• Plan Do Check Act, «is also known as a system for developing critical thinking», Deming.