Quatrième lettre à un jeune gestionnaire de projet: le chant des sirènes

Dans l’antiquité, le chant des sirènes représentait des marins qui séduits par leurs chants envoûtants prenaient de mauvaises décisions, ce qui amenait leur navire à s’échouer sur les récifs. Cette métaphore s’applique parfaitement en notre ère quand un gestionnaire de projet séduit par son plan initial prend de mauvaises décisions et cause la perte du projet.

1-Plan

La planification initiale du projet requiert une attention particulière. Il faut adapter le plan et les méthodes utilisées à la réalité et au contexte du projet. Même la meilleure méthode ou la meilleure approche peut faire défaut en cours de route. Une bonne attitude serait  de dire que toute méthode ou outil de gestion de projet comporte ses failles.

« In critical moments, even the best tool break or fail in some other way »,

High-Altitude Leadership

Conseil no 8: Adaptez la méthode appropriée et les techniques appropriées selon les défis spécifiques de votre projet. Évitez le dogmatisme.

Le gestionnaire de projet doit, tout comme l’artiste-peintre qui mélange savamment ses couleurs sur sa palette, utiliser le bon dosage des méthodes. Le jeune gestionnaire de projet doit se familiariser puis maîtriser plusieurs méthodes parmi lesquelles il pourra choisir.

• Par exemple, en TI, il existe un éventail d’approches traditionnelles et agiles. Selon Robert Wysocki, la bonne méthode doit être choisie selon le contexte du projet ; traditionnel, agile ou extrême. Ref. : Robert Wysocki : Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.
• Dans le monde non TI, il existe aussi un éventail d’approches, de méthodes: Kanban, Lean, Six Sigma, ...

Conseil no 9: Familiarisez-vous avec plusieurs méthodes et outils. Assistez à des conférences ou à des tables de discussions. Si votre budget ne le permet pas, visionnez les web-conférences.

• Le PMI met en ligne nombre de conférences qui sont accessibles gratuitement : PMI Montréal, PMI webinars.

2-Do

Vous avez mis le meilleur de vous-même dans la planification initiale du projet; votre plan est séduisant. Mais un vent inexorable de contrariété souffle, faisant dangereusement craquer la voilure de votre navire (c.-à-d. le plan) sous la pression.  Les marins se tournent vers vous, le capitaine. Jusqu’à quel moment allez-vous garder le cap (plan) initial ? Jusqu’où allez-vous étirer cet élastique ?

 

3-Check

Ce que nous apprend le PMBOK, c’est qu’en intégration de projet,  il existe trois processus qui ont comme extrant ou output des demandes de modifications: 

• 4.3 Diriger et gérer le travail du projet
• 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet
• 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications

Ces processus ont comme outil commun: le jugement d’expert. Croyez-vous  que ce soit un hasard ? Et non, le jugement permet de détecter quand on doit cesser de tirer sur l’élastique, et  réduire la tension en créant une demande de changement.

Conseil no 10: Comparez les trois contraintes (budget, échéancier, portée) et la sensibilité actuelle dans le projet. Faites preuve de jugement et prenez rapidement une orientation. Il n’y a pas d’outils ou de méthodes magiques qui remplacent l’expérience et un jugement éclairé. C’est pour cela que le PMBOK utilise le suffixe  d‘expert. Si vous manquez d’expérience, en cas de doute : demandez de l’aide !

 

4-Act

Vous le capitaine, avez décidé de changer de cap soit pour éviter les récifs visibles à l’horizon, ou pour diminuer la pression grandissante sur la voilure, ou pour remédier à un bris. La demande de modification peut être soit une action corrective, une action préventive ou une correction de défaut.

 

Conseil no 10: Pour toute demande de modification, utilisez un formulaire; cela aide à préserver l’intégrité du processus. Une demande de modification devrait toujours être notée officiellement et approuvée.

 

Conclusion

Lorsque vous utilisez un plan comme une béquille et que cette béquille masque un enjeu important, vous ne réglez pas les problèmes importants de votre projet. «A fool with a tool is still a fool».  On pourrait ajouter qu’en gestion de projet «A fool with a plan is still a fool».

La prochaine lettre traitera de l’aspect de la crédibilité à acquérir par le jeune gestionnaire de projet.

 

Références :

• High Altitude Leadership: What the World's Most Forbidding Peaks Teach Us About Success, Chris Warner et Don Schmincke, 2008
• PMBOK 5ième édition, PMI
• Plan Do Check Act, «is also known as a system for developing critical thinking», Deming.