Maître du changement

Dans un monde dominé par le changement, les professionnels de la gestion de projet – ceux qui en comprennent vraiment toute la complexité – devraient être vénérés. C’est du moins ce que pense l’auteur Jon Duschinsky, conférencier au PMI® Global Congress 2014 — EMEA. « Pourtant, vous ne l’êtes pas, ajoute-t-il. Le gestionnaire de projet n’est pas respecté au sein de la société. L’heure est venue de changer les perceptions en changeant à la fois le monde et notre façon de penser. »

Pour mettre en branle ce changement, le gestionnaire de projet doit :

1-     Demander aux parrains ou à la direction d’un projet d’en définir l’objectif et les valeurs. « Ce sont ces critères qui vous permettront d’arriver à bon port, » dit-il.

2-     Assurer l’intérêt des gens en s’assurant que le projet s’accorde bien aux valeurs de l’entreprise.

3-     Déterminer l’impression que vous désirez créer. « C’est la seule manière d’éviter qu’un projet soit mis au rencart. »

L’important, c’est de mettre l’accent sur le résultat, et non pas le processus, croit M. Duschinsky. « Ne gérez plus simplement un projet : poussez les gens à désirer ce résultat. »

Le mot changement est sur toutes les lèvres au championnat Formule 1. « Depuis 15 ans, l’industrie a connu des changements monstres, » affirme Mark Gallagher, qui compte plus de 30 années de service à Formule 1.

À la suite de la disparition d’une série de parrains (entreprises basées sur le web, producteurs de tabac et institutions financières) vers la fin des années 1990, Formule 1 s’est engagée dans une voie nouvelle. Pour la première fois, l’organisation a mis sur pied un projet sportif d’envergure en Malaisie. Forcée de s’adapter à un environnement d’affaires et un gouvernement différents, Formule 1 a dû définir ses besoins logistiques et d’infrastructures, en plus d’élaborer des procédures d’exploitation qui encore en vigueur aujourd’hui.

Plus récemment, Formule 1 a identifié l’arrivée d’un autre changement majeur : un désir grandissant de protéger de l’environnement. Pour une organisation loin d’être écologique, l’obstacle s’avérait titanesque. « Nous prenons une énorme quantité de combustibles fossiles que nous faisons brûler en direct à la télévision, devant plus de 300 millions de personnes. Nous faisons aussi brûler du caoutchouc, en plus de faire livrer plus de 500 tonnes d’équipement venant des quatre coins du monde. » Le mandat de Formule 1 était clair : « Faire de l’innovation le contentement de tous. » Le résultat : un moteur qui tourne toujours à 800 chevaux-vapeur et dure aussi longtemps, tout en brûlant 40 pour cent moins d’essence.

Pour parvenir à ce genre d’innovation d’avant-garde, les organisations doivent tirer le maximum de leurs équipes, dit M. Gallagher. « Tout dépend de la manière dont on fait travailler nos équipes, dans un climat de haute performance. Quand on sait les écouter, elles savent faire toute la différence sur le terrain. »

Quels conseils donneriez-vous pour arriver à une gestion efficace du changement? Qu’avez-vous appris lors du congrès?

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Vous vous intéressez au sujet du gestion de changement ?
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