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Les gestionnaires de projet : les leaders de la nouvelle génération
, 2014-09-03, 14:25
0 minute
Organigramme organisationnel ou obstacles? Lorsque je m’attaque à un projet au sein d’une entreprise inconnue ou d’un nouveau département, mon premier réflexe est toujours de jeter un coup d’œil à son organigramme organisationnel (pas plus de cinq minutes, vraiment), dans le but d’y trouver un motif qui vous surprendra ou non. J’essaie de comprendre qui pourrait se tenir entre moi et la réussite de mon projet. Pour moi, voyez-vous, l’organigramme d’une société est plutôt celui des obstacles que j’y rencontrerai : il me montre les personnes qui se sentent assez importantes pour pouvoir affecter ma réussite (à quelques exceptions près, évidemment). Après ces cinq minutes, je m’affaire à bâtir mon réseau. J’identifie les personnes dans l’entreprise dont j’aurai absolument besoin dans ma quête de réussite : l’administrateur qui travaille au sein de l’entreprise depuis plus de 20 ans et qui connaît tout le monde; l’expert technique asocial qui n’a pas d’employés sous sa direction, mais qui est néanmoins la raison pour laquelle les clients continuent à acheter des produits de l’entreprise; et l’expéditeur qui peut livrer une cargaison à l’autre bout du pays en deux jours parce que (surprise, surprise) votre échéancier actuel ne vous laisse pas le temps qu’il faut pour les livraisons.
Dans l’idéal, les choses se passeraient autrement. En réalité, c’est monnaie courante.
Il était une fois, au pays du capitalisme…
Afin de comprendre les origines de l’organigramme, il faut revenir à la naissance du capitalisme « managérial », que je décris en détail dans ce billet de blogue. En résumé, la seconde révolution industrielle, qui a lieu entre 1860 et 1914, naît d’un parfait concours de circonstances composé de quatre événements majeurs : l’apparition des technologies de communication (le télégraphe), l’arrivée de l’électricité qui remplace la vapeur, la croissance du chemin de fer et les avancées technologiques dans la manufacture de pièces interchangeables.
La capacité à produire rapidement des répliques parfaites d’un objet amène une chute importante des coûts à l’unité, tant et si bien que la production est continue. Ainsi apparaissent les chaînes de montage, qui engendrent des entreprises immenses et complexes. Cette complexité doit être organisée par des gestionnaires, qui à leur tour sont organisés au sein de l’entreprise à l’aide d’un modèle emprunté aux plantations esclavagistes et à l’armée : la hiérarchie commande contrôle.
Nous avons besoin d’une forme différente.
Bien que le modèle commande contrôle ait été très efficace pour structurer le travail à la chaîne du 20e siècle, il s’est révélé moins qu’optimal dans l’organisation des projets. Afin de compenser les carences de ce modèle, on a créé la structure matricielle.
Nous connaissons tous déjà les merveilles que la structure matricielle engendre au quotidien, n’est-ce pas? (Je roule mes yeux…)
Existe-t-il un gestionnaire de projet qui n’ait connu le calvaire de la matrice, où la faute lui revient toujours sans qu’il ait une once d’autorité? Bien entendu, les gestionnaires fonctionnels partout dans le monde ont adopté avec joie cette structure, et avec raison : ils se retrouvaient avec tout le pouvoir décisionnel sans en porter le poids ou les conséquences, ce que j’appelle affectueusement « avoir le beurre et l’argent du beurre ».
Lorsque l’on regarde ces deux structures organisationnelles, on retrouve essentiellement deux formes : un triangle (commande contrôle) et un carré (matrice).
Dans les faits, nos équipes ne ressemblent-elles pas plutôt à ce qui suit?
On est bien loin d’un carré (ou d’un triangle). Revoyons l’image ci-dessus sans l’obstruction causée par l’organigramme à obstacles :
Le constat est clair : plutôt qu’aux triangles et aux carrés, c’est aux cercles qu’il faut penser. Une foule de cercles interconnectés en une sorte de toile.
Comme l’internet.
Comme les réseaux.
Comme les entreprises 2.0.
Bienvenue au 21e siècle.
Un leardership du 21e siècle
Dans l’entreprise 2.0, une organisation réseautée, le pouvoir passe de la direction aux réseaux. Ce glissement est expliqué de brillante façon par Deb Lavoy dans cet article d’exception (c’est moi qui mets en gras) :
« L’entreprise 1.0, avec son modèle commande contrôle, est limitée dans sa capacité par l’intelligence et les compétences de son équipe de direction… Dans les entreprises 1.0, la main-d’œuvre sert à amplifier les compétences de la direction. Vu d’une autre manière, c’est la direction qui contraint. Après un certain point, c’est la direction qui empêche la croissance et la compétence, parce que l’organisation ne peut amplifier ce que la direction ne peut pas voir. Dans les entreprises 2.0, le pouvoir et les compétences font le chemin inverse : du réseau vers la direction. Dans les entreprises 2.0, les leaders s’informent et alignent l’intelligence et les compétences collectives. Ils ont accès aux compétences, aux ressources et aux observations d’une communauté composée de la main-d’œuvre et d’autres acteurs. »
En d’autres mots, le pouvoir passe de la direction vers les équipes réseautées, parce que ce sont elles qui ont les compétences et l’expertise. Plus important encore, le rôle de la direction n’est plus de commander et de contrôler comme c’était le cas des entreprises 1.0; ses tâches dans une entreprise 2.0 sont maintenant de s’informer et d’aligner.
Le leadership de la nouvelle génération n’a absolument rien à voir avec l’autorité ou le fait de dire aux autres quoi faire.
Si vous êtes un vieux de la veille bien ancré dans vos pratiques de direction commande contrôle, la lecture de ce billet doit sans doute vous terrifier.
Si vous êtes un gestionnaire de projet, vous acquiescez de la tête en me lisant. Pourquoi est-ce ainsi?
La réponse est simple : c’est déjà ce que vous faites.
Le leadership de la nouvelle génération
D’une manière ou d’une autre, les gestionnaires de projet accomplissent leurs tâches et livrent leurs projets, et ce, malgré les contraintes causées par des organisations dysfonctionnelles et mal structurées pour le travail d’équipe. La clé de notre réussite? Nous bâtissons des réseaux qui court-circuitent les « organigrammes » encombrants, nous motivons les membres de notre équipe et nous les influençons même si nous n’avons aucune autorité officielle sur eux et, enfin, nous partageons l’information et assurons une bonne communication malgré des outils tout droit sortis des années 1980, et ce, avec très peu d’aide de nos « patrons » et « gestionnaires fonctionnels ». D’une manière ou d’une autre, nous apportons une valeur à l’entreprise et livrons des projets fructueux en motivant nos équipes et en collaborant, malgré les limites de la structure commande contrôle.
Les gestionnaires de projet sont déjà des leaders de la nouvelle génération.
Montrons aux dirigeants comment mener le bal.
À votre tour de changer le monde. Il est grand temps.
Vous vous intéressez au sujet du leadership ? Ne manquez pas ces conférenciers de marque au Symposium le 8 octobre prochain
Henry Gourdji
International Civil Aviation Organization (ICAO)
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301: L’appart à moi – Un projet de vie
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401 : Le leadership partagé : bien plus qu’un concept à la mode! Est-il présent dans votre équipe?
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