Claude Emond, Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

En tant que professionnel de la gestion de projet, qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit?

Qu'on puisse encore croire qu'on peut améliorer la gestion de projets dans les organisations en se concentrant strictement sur l'amélioration des savoir-faire (compétences, méthodologies, processus, techniques et outils), sans tenir compte de la culture de l'entreprise et de la nécessité d'en améliorer le savoir-être (valeurs), le savoir agir ensemble (comportements) et l'aimer faire (l'engagement des employés et les appétences).

Qu’est-ce que vous aimeriez voir arriver dans l’industrie de la gestion de projet en 2017? Quel est votre rêve pour la gestion de projet en 2017?

J'aimerais enfin voir une prise de conscience des hauts dirigeants de l'importance de la culture d'entreprise face à la survie et la postérité de nos entreprises dans un monde en perpétuel changement (VICA) et de la nécessité d'une « culture projet» collaborative et innovante. Mon rêve est que les entreprises de consultation en gestion de projet arrêtent d'essayer de vendre des recettes toutes faites et deviennent de vrais coachs et partenaires auprès des entreprises qu'elles doivent servir, en les accompagnant humblement dans leur transformation organisationnelle vers une meilleure culture-projet, plutôt que de se contenter de leur vendre des solutions toutes faites, non adaptées à leurs réalités d'affaires. Mon rêve est aussi de voir l'émergence de meilleurs gestionnaires de projets, de vrais sociologues qui prennent en charge la «gestion du changement» associée à leurs projets et font, conséquemment, un meilleur travail à engager l'ensemble des parties prenantes de leurs projets, incluant les membres de leurs équipes de projets; des gestionnaires de projets qui se voient comme étant plus que de simples exécutants, mais plutôt comme des contributeurs majeurs, à travers les projets qui leur sont confiés, dans la création de nouvelle valeur et le développement durable de l'organisation qu'ils représentent et de l'ensemble de ses parties prenantes.

Qu’est-ce qui vous a poussé à débuter ou poursuivre une carrière en gestion de projet?

Le désir d'aider les organisations et individus à améliorer leur sort à travers les projets (des changements) qu'ils réalisent, et de contribuer ainsi, à ma façon, à un meilleur monde pour tous.

Quel est votre souvenir le plus mémorable en lien avec le PMI-Montréal?

Toutes les fois où j'ai eu le privilège de partager mes connaissances, ma passion et mes expériences et échanger, soit sur les communautés de pratiques, soit lors des conférences qu'on m'a permis de donner ou lors de toutes celles auxquelles j'ai pu assister. Mon souvenir le plus mémorable est d'être toujours bienvenu dans la communauté de PMI-Montréal et de m'y sentir chez moi.

Quel projet aimeriez-vous porter à l’attention de l’industrie (un petit projet communautaire, un grand projet qui est passé sous les radars des médias, etc.)?

La mise en place d'une gestion de portefeuille vraiment collaborative et d'une culture orientée-bénéfices à la Société de Transport de Montréal (débutée en 2007 et courant toujours :) ). Aussi la mise en place d'une culture-projet efficace et durable à l'Institut de recherche d'Hydro Québec.

Avez-vous une réflexion personnelle à partager à l’industrie (un constat, un conseil, un appel à tous, une référence, etc.)?

L'agilité et l'innovation sont pratiquement à l'ordre du jour de toutes les organisations au Québec comme ailleurs. Notre futur et notre postérité durable en dépendent. Être agile et être innovant, ce sont des qualités et une question de culture d'entreprise. Ça commence par la réalisation des hauts dirigeants qu'ils n'ont plus le luxe d'attendre que les choses se règlent d'elles même; ils sont les premiers qui doivent changer leurs valeurs et façon d'agir, donner l'exemple et considérer leurs employés comme des partenaires à part entière dans ces changements, leur faire confiance et les appuyer inconditionnellement. Le premier devoir est de prendre le temps de lire ce petit livre d'à peine 100 pages de Michael Sahota et d'agir en conséquence: (version anglaise) ou (version française).

 J'en profite pour inviter tous les «consultants» en «GP Agile» de faire la même lecture et de bien réfléchir à son contenu avant de proposer des solutions toutes faites à leurs clients.

Pourquoi êtes-vous devenu membre du PMI-Montréal / Pourquoi renouvelez-vous votre membership?

Parce que j'y étais le bienvenu comme professionnel du management par projet et qu'on m'y donne toujours l'occasion de contribuer encore plus, grâce à ses autres membres et à ses ressources, à faire de ce monde un monde meilleur à travers tous les projets que nous faisons ensemble.

Quel gestionnaire de projet aimeriez-vous voir prochainement comme membre Génération PMP?

Plus de membres provenant d'organisations manufacturières, pour qui une culture-projet plus collaborative, agile et innovante est une question de survie à plus ou moins court terme.

Claude Emond a développé et dirigé les ateliers de gestion de projet agile/lean offerts par l’Institut de développement de produits du Québec. Il est le créateur de la méthodologie «Changeboxing», permettant de gérer et d'accélérer en mode agile les projets de changement organisationnel de toutes envergures. Il est partenaire-fondateur du Groupe TransformAgilité, un partenariat d'experts accompagnant les entreprises dans la mise en place de pratiques et de cultures collaboratives agiles et innovantes plus performantes. Finalement, il est un des deux associés de Innovation Intégrale 2.0, entreprise de formation dédiée à l'émergence de cultures organisationnelles à haute performance, collaboratives, agiles et innovantes.

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