La gestion de projet dans le milieu corporatif

La gestion de projet existe dans une grande majorité d’entreprises, car quelque soit leur type et leur taille, elles ont besoin de rendre compte des résultats financiers et du rendement aux actionnaires/investisseurs. En fait, la gestion de projet fournit des processus, principes et façons de faire qui contribuent à fournir efficacement un sommaire exécutif et des recommandations à la haute direction.

Toutefois, on ne retrouve pas nécessairement un bureau de projets dans toutes les organisations. Souvent dans les grandes organisations (publiques, parapubliques et privées), l’existence d’un bureau de projets s’avère nécessaire dû aux exigences réglementaires et de contrôle interne. La mission du bureau de projets est souvent de standardiser les processus de la gestion de projet et fournir une vue stratégique et financière des portefeuilles, programmes et projets à la haute direction et aux actionnaires. Par contre, dans les PME (petites et moyennes entreprises), un bureau de projets n’existe pas toujours, même s’il y a des gestionnaires de projet.

 

Un bureau de projets peut jouer l’un des deux rôles dans une organisation : directif ou consultatif, définis comme suit :

• Directif : quand le bureau de projets impose un processus de gestion de projet à suivre. Par exemple, le gestionnaire de projet doit obtenir l’approbation des livrables du bureau de projets avant de passer d’une étape de projet à l’autre (ce qu’on appelle le gating process).

• Consultatif : quand le bureau de projets joue un rôle de support et conseil. Un processus de gestion de projet est défini, mais le bureau de projets fournit du support aux gestionnaires de projet, organise des revues de projets et produit des recommandations sans approuver les livrables et la passation à l’étape suivante du projet.

La gestion de projet introduit souvent un nouveau produit/service, une nouvelle façon de faire donc il est important de tenir compte de la gestion de changement. Pour gérer de façon adéquate un projet, le gestionnaire de projet doit comprendre la culture de l’entreprise afin de mieux supporter la gestion de changement, par exemple : entreprise où la hiérarchie est importante ou non, les styles de leadership prônés, les changements sont bien acceptés ou non, etc.

Dans les prochaines sections, nous vous présentons sous différents angles quelques-uns des secteurs d’activité où la gestion de projet est très présente et importante au Québec.

 

AÉRONAUTIQUE

Le gestionnaire de projet joue un rôle pivot, entre autres dans la conception et le développement des produits dans le secteur aéronautique. Il coordonne souvent une équipe pluridisciplinaire de professionnels et dirige toutes les phases du projet. Voici quelques partages d’expériences de gestionnaires de projet qui ont passé une partie importante de leur carrière dans ce domaine :

 

« J’ai eu la chance de pratiquer ma profession au sein d’une grande compagnie du domaine aéronautique à Montréal pendant cinq ans, et je dois dire que ces années ont réussi à me former aussi bien en gestion de projet qu’en gestion de changement. Le bureau de projets possédait une méthodologie de gestion de projet basée sur le Macroscope, bien documentée et accompagnée par une méthodologie de gestion de changement tout aussi bien détaillée. Comme la production doit respecter l’échéancier des contrats, l’élément échéancier était primordial dans les projets, car les produits devaient être livrés à temps. Le bureau de projets était centralisé au sein des technologies de l’information. J’ai contacté plusieurs de mes ex-collègues qui travaillent encore dans cette compagnie pour obtenir un portrait du fonctionnement actuel. Le bureau de projets est maintenant décentralisé dans les différents programmes de produits, et la rigueur et la discipline sur la méthodologie de la gestion de projet ne sont plus celles d’antan. Vous allez voir souvent dans les entreprises ce phénomène du balancier (ex. : après des années de centralisation, le bureau de projets est ensuite décentralisé). La centralisation a des avantages du point de vue de la standardisation des façons de faire, de l’existence d’un langage commun et de la synergie entre les gestionnaires de projet. À travers mes années d’expérience, j’ai observé que la rigueur, la discipline et l’existence d’une méthodologie et le support d’un bureau de projets centralisé et solide ont grandement aidé le travail de gestionnaire de projet. » (Pauline Nghiem)

 

« Le gros de ma carrière de gestionnaire de projet et de programme s’est fait dans le domaine aéronautique militaire, pour une compagnie qui développait du logiciel embarqué sur l’avion. Il n’est donc pas étonnant qu’on avait un bureau de programme et qu’avec le temps, il s’est développé de nombreux processus standardisés définissant les procédures à utiliser aussi bien en gestion de projet qu’en développement. Le département pour lequel je travaillais avait atteint un tel niveau de maturité qu’il a pu réussir à obtenir le niveau maximal (niveau 5) de certification de la norme CMMI (Capability Maturity Model Integration)® et de le conserver après trois ans. En plus d’avoir établi des standards pour la gestion de projet, le bureau de programmes exigeait que la majorité des gestionnaires de projet relevant de celui-ci obtiennent ou possèdent leur certification PMP®. C’est pour pouvoir occuper un poste de gestionnaire d’un des programmes que j’ai ainsi obtenu ma certification PMP® et que je maintiens encore aujourd’hui après plus de 10 ans. » (Gilles Gagnon)

Pour plus d’informations, veuillez visiter le site web de Aéro Montréal, un forum qui réunit les acteurs les plus importants du secteur aéronautique québécois.

 

ARCHITECTURE

L’architecture est un domaine fascinant qui sculpte l’histoire d’un lieu tout comme son paysage. Le travail d’un architecte couvre tous les aspects de la vie d’un bâtiment, de la planification de sa création aux suivis concernant sa pérennité. Tout projet architectural se divise en quatre grandes étapes qui peuvent facilement être associées aux 5 groupes de processus de la gestion de projet. Ainsi par l’idéation-faisabilité (1. Démarrage), puis la création-démarrage (2. Planification), la réalisation-conception (3. Exécution, 4. Surveillance et maitrise) et l’après-construction (5. Clôture du projet).

Afin de concrétiser l’idée d’un client, un architecte devra identifier les besoins de celui-ci tout comme ceux des parties prenantes impliquées et des contraintes existantes et possibles, puis déterminer la faisabilité du projet. Cela lui permettra de créer un portrait global du projet à mettre en œuvre. Il devra par la suite planifier toutes les étapes du projet et identifier l’équipe avec laquelle il devra travailler, les normes et règles qu’il devra respecter tout au long de la durée de vie du projet. Ces deux premières étapes sont les plus importantes, elles représentent environ 70 % du projet. En effet un projet bien planifié renforce ses chances de succès. La réalisation du projet suivra et c’est à ce moment que l’essence du projet bat son plein : l’architecte guide son équipe dans l’atteinte des objectifs fixés et le respect des standards et règles identifiés. La clôture du projet se terminera par l’approbation du projet par le client ainsi que les divers rapports et suivis à réaliser pour assurer la pérennité du bâtiment.

L’architecte est un leader dans la réalisation du projet, tout comme le gestionnaire de projet. Il est fréquent de voir ces derniers travailler conjointement, ce qui permet d’éviter des erreurs de conception tout en maintenant une équipe motivée, afin de développer des projets plus solides répondant aux besoins des clients. Un bel exemple serait le travail collectif de la Société de développement Angus (SDA), gestionnaire de projet dans le milieu de la revitalisation urbaine, et la firme d’architectes Rayside Labossière, lors de la création d’un nouveau bâtiment en 2016 pour l’organisme communautaire montréalais la Maison d’Haïti, espace de vie et d’innovations dans le quartier Saint-Michel.

Comme le disait Isaac Newton : « Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double ».

 

CONSTRUCTION ET GÉNIE

Avec des infrastructures vieillissantes, un climat dur qui use ses infrastructures, des compagnies multinationales de construction et des programmes universitaires en génie de construction mondialement reconnus, Montréal a tous les ingrédients pour avoir une industrie de la construction dynamique et saine.

Ce ne fut pas toujours le cas. Il y a juste quelques années seulement, de gros scandales de corruption ont frappé ce secteur d’activité, ce qui a failli tuer cette industrie autrefois pleine d’essor. L’avenir paraît plus prometteur, avec des projets de plusieurs milliards de dollars tels que le nouveau pont Champlain et l’échangeur Turcot ainsi que le REM de Montréal, sans compter qu’on parle déjà de remplacer le pont Mercier et de prolonger la ligne bleue du métro.

Qui dit gros projets de construction dit besoin d’excellents gestionnaires pour bien gérer ces mégaprojets. Selon un article de Global News, la gestion de projet d’ingénierie au Canada est classée en 4e rang des emplois les plus demandés en 2018 devançant la gestion de projet TI (7e rang).

Dans le cas de gros projets de construction, le directeur de projet fait souvent partie d’une compagnie d’ingénierie ou de construction. Son rôle principal est de bien gérer la communication entre toutes les parties prenantes impliquées dans un même chantier de construction. Il doit savoir satisfaire les attentes du client qui souvent représente un organisme gouvernemental (dans le cas des gros projets), mais aussi faire respecter le budget et l’échéancier.

Pour réussir un projet de construction, il est nécessaire d’avoir une bonne maîtrise de la gestion de projet comprenant des stratégies, des tactiques et des outils. Il est aussi primordial de bien gérer les processus de conception et de livraison ainsi que les facteurs clés de contrôle pour assurer une installation qui correspond aux attentes et aux fonctions prévues.

Dans l’industrie de construction du 21e siècle, les enjeux sont immenses. Il est essentiel d’établir les critères de qualité du projet nécessaires pour rendre le projet de construction durable et avec un impact énorme sur sa valeur internationale et mondiale. Un projet bien programmé continuera à fournir de la valeur et à répondre aux besoins des utilisateurs tout au long de sa vie et contribuera positivement à l’environnement dans lequel il se trouve avec un large éventail d’avantages sociaux et économiques. Une gestion précoce de la planification, de la programmation et de la conception peut contribuer à ces avantages en réduisant les coûts, en réduisant l’impact environnemental et en assurant un bon niveau de gestion de la santé et sécurité.

La survie de la gestion de projet dans l’industrie de la construction repose sur une grande variété d’idées novatrices pour aider à améliorer la gestion et le contrôle des projets de grande envergure. Voici quelques éléments qui transformeraient les obstacles en opportunités et débloqueraient l’innovation dans une industrie plutôt traditionnelle :

• Équipe du projet : une main-d’œuvre hautement qualifiée dirigée par un leader de projet chevronné ;

• Stratégie et livraison : démonstration des bénéfices du projet avant de s’embarquer ;

• Approvisionnement : une bonne planification du rôle du client, des types de contrats et de la chaîne d’approvisionnement intégrée ;

• Recherche et de développement : investir dans les initiatives de recherche et de développement en gestion de projet de construction, créera un environnement propice à l’innovation ;

• Plus de partage des connaissances : traditionnellement, l’industrie de la construction n’a pas été particulièrement proactive dans le partage et l’apprentissage de ses succès et de ses échecs. Le manque de capture des connaissances des leçons apprises a pour résultat de « réinventer la roue » et de répéter les erreurs ;

• Moins de normes et réglementation : des normes et des règlements hautement rigides peuvent étouffer l’innovation. Il y a eu peu d’incitation ou de récompense à dépasser ou à déroger aux normes, et ceci est un obstacle important aux avancées technologiques dans cette industrie ;

• Adoption des nouvelles technologies : la modélisation de l’information du bâtiment (BIM), les capteurs et la technologie de construction intelligente transformeront la façon dont nous concevons, construisons et gérons les actifs.

 

Références de cette section

Alini, Erica (2018, 12 févr.). Canada’s 10 most in-demand jobs for 2018 and their salaries: Randstad, sur le site Global News. Consulté en avr. 2018.

https://globalnews.ca/news/4002257/canadas-10-most-in-demand-jobs-for-2018-and-their-salaries-randstad/

Curd, Rob (2016, 15 févr.). Eight steps towards innovation in construction, sur le site Institution of Civil Engineers. Consulté en avr. 2018.

https://www.ice.org.uk/knowledge-and-resources/best-practice/eight-steps-towards-innovation-in-construction

Jabbour, Mike (2015, 24 nov.). What is the future of project management in a civil engineering project ?, sur le site LinkedIn. Consulté en avr. 2018.

https://www.linkedin.com/pulse/what-future-project-management-civil-engineering-mike-jabbour/

 

COMMUNICATION ET MÉDIAS

Le Québec, en particulier la métropole montréalaise, est un havre des technologies, des nouveaux médias et des arts. Le secteur des médias est une industrie très dynamique qui génère plus de 10 000 emplois par année dans la belle province.

D’une manière générale, il existe trois principales catégories de médias :

• Publication : les magazines, journaux, livres (papier ou électronique), sites web ;
• Diffusion : les productions vidéos télévisées ou cinémas ;
• Publicité : les annonces en ligne ou imprimées, bannières publicitaires, et médias sociaux.

 

D’autre part, il est important de distinguer l’industrie des jeux vidéos des autres catégories, bien qu’elle partage beaucoup d’enjeux avec celle des médias.

La gestion de projet dans le domaine des médias ne suit pas une méthodologie stricte d’où le besoin souvent d’être Agile. Les requis de projets sont souvent des exigences d’affaires plutôt incomplètes. Les durées de livraison et implantation sont courtes, car c’est très important pour les entreprises du secteur de média d’être les premières à mettre sur le marché un produit ou service. Le budget des projets média est flottant, mais en même temps on ne peut nier que la montée de l’internet et des nouveaux médias a exercé une forte pression sur une bonne gestion des coûts.

 

D’autres défis propres à la gestion de projet dans cette industrie incluent :

• La gestion de grandes quantités de données entraînant le besoin accru d’outils informatiques dans les nuages (cloud services) ;
• L’importance de la collaboration non seulement pour l’équipe de projet, mais aussi pour les autres parties prenantes pour plus de transparence ;
• La grande mobilité des travailleurs, d’où la nécessité d’être un très bon motivateur en tant que gestionnaire de projet dans cette industrie ;
• Une plus grande dépendance sur les sous-traitants pigistes à cause du manque de certaines compétences à l’intérieur de l’entreprise.

Les grandes tendances du futur pour beaucoup de secteurs d’activité, incluant les médias, vont être le développement de la technologie de l’intelligence artificielle (IA). Montréal est un leader international dans l’IA. Le domaine de média va devoir bientôt s’adapter aux grands changements apportés par ces technologies de demain.

 

Références de cette section

Marketing Project Management (sans date), sur le site Converging Currents. Consulté en avr. 2018.http://convergingcurrents.com/services/project-management/

Le casse-tête numérique : rapport sur les tendances du fonds des médias du Canada (2017, 22 févr.). Consulté en avr. 2018.http://www.quebecnumerique.com/rapport-sur-les-tendances-du-fonds-des-medias-du-canada/

 

 

 

La gestion de projet dans le domaine financier et bancaire demande beaucoup de rigueur et discipline, ce sont des domaines très réglementées. Toute compagnie financière qui désire offrir des services de traitement de paiements à des tiers doit être conforme à des normes très strictes regroupées sous la dénomination PCI DSS (Payments Card Industry Data Security Standard). Toute institution financière doit posséder un programme de prévention de fraudes règlementé et intégré dans les processus, les procédures et la formation des employés. Tous les projets/produits qui sont exécutés/créés doivent donc s’assurer que ces normes et processus continueront à être respectés une fois les projets complétés.

Pour permettre cette rigueur, on retrouve souvent dans ces domaines l’existence d’un bureau de portefeuilles/programmes/projets centralisé et directif (voir la section « La gestion de projet dans le milieu corporatif » de ce guide), avec la mission de définir une méthodologie et un processus solide de gestion de projet et de gestion de changement. Les processus et les procédures sont très détaillés au point de vue financier. Voici quelques exemples de règles que les gestionnaires de projet doivent respecter :

• Un statut de santé et financier doit être remis périodiquement au bureau de projets avant les réunions de révision ;

• Les livrables doivent être approuvés par le bureau de projets avant de passer à la prochaine étape du projet, ce qu’on appelle le gating process ;

• Toutes les demandes de changement doivent être révisées et approuvées par le bureau de projets et le comité de gestion.

L’élément budget est primordial. Vous devez aimer les chiffres si vous travaillez comme gestionnaire de projet dans ces domaines, car vous devez bien gérer et contrôler votre budget en tout temps. Cela veut dire que vous avez intérêt à avoir un plan détaillé à jour, car un échéancier en retard peut impacter votre budget. De plus, il y a aussi une gestion distincte de programmes et de portefeuilles.

Les unités d’affaires de ces domaines évoluent rapidement du point de vue des produits et services dû à la concurrence commerciale. Les projets sont donc très diversifiés et les échéanciers souvent agressifs. Le bureau de portefeuilles/programmes/projets est responsable d’établir des règles et continuer à les redéfinir dans un contexte continuellement changeant où les acquisitions d’autres compagnies jouent un rôle perturbateur dans l’établissement des normes de gestion à travers l’ensemble de la compagnie. Le bureau de projet est souvent responsable de gérer l’intégration de ces nouveaux membres.

Les grandes banques possèdent souvent un logiciel centralisé de gestion de projet pour créer, gérer et maintenir des rapports périodiques de statut et financier de portefeuilles, programmes et projets.

Voici le témoignage d’une experte dans des projets au milieu bancaire :

 

 

Montréal est considéré comme un centre mondial des sciences de la vie et des technologies de la santé. Elle a tout pour plaire à ceux qui veulent travailler dans cette industrie avec ses super hôpitaux, ses universités de recherches et développement et ses compagnies pharmaceutiques.

Le secteur des soins de santé

 

Le secteur des soins de santé comprend les hôpitaux et super cliniques. Il inclut environ 56 000 emplois dans plus de 650 entreprises, la plupart concentrés dans le Grand Montréal. Chaque année, plus de 10 000 étudiants terminent leur diplôme relié aux industries de santé. De plus, Montréal est classé au 6e rang des 20 plus grandes métropoles nord-américaines par rapport au pourcentage d’emploi dans ce secteur.
Des projets qui se démarquent aussi dans ce secteur d’activité, ce sont ceux de construction et d’aménagement. La parole à une gestionnaire de projet expérimentée dans ces types de projets :

 

 

Le secteur des industries des produits pharmaceutiques et biotechnologiques est toujours présent malgré un déclin dans les dernières années. Le Québec y compte environ 172 entreprises ce qui représente 17 000 emplois. Le secteur se divise en trois sous-secteurs :

• Entreprises pharmaceutiques innovatrices et génériques ;
• Entreprises biotechnologiques ;
• Entreprises de recherche clinique et préclinique.

 

Enjeux et défis

L’industrie de la santé est confrontée aux mêmes défis que les autres industries, avec quelques enjeux particuliers. Des processus efficaces sont essentiels, non seulement pour acquérir un avantage concurrentiel, mais aussi pour offrir des services et produits de la plus haute qualité. Le secteur des soins de santé en particulier est hautement réglementé et fait également face à un examen beaucoup plus minutieux de la part de diverses parties prenantes : les agences gouvernementales et privées, les compagnies d’assurance maladie et, bien sûr, les patients. Les exigences de cette industrie signifient que les organisations de soins de santé doivent faire un effort pour fonctionner plus efficacement afin de pouvoir gérer le nombre croissant de patients — et leurs demandes croissantes.

Les projets de santé et pharmaceutique sont uniques et, plus que dans d’autres industries, le succès ou l’échec de ces projets peut faire la différence entre la vie et la mort. C’est pour cette raison qu’une gestion de projet rigoureuse et efficace est primordiale. Elle peut aider les fournisseurs de soins de santé et les compagnies pharmaceutiques à améliorer :

• Leurs processus opérationnels (Lean, Six Sigma, ou 5S) ;
• Leurs standards qualité (surtout dans le secteur pharmaceutique) ;
• Leurs planification et budgétisation ;
• Leur communication effective ;
• Leur relation avec les parties prenantes.

 

Références de cette section

Entreprises de l’industrie (sans date), sur le site Pharmabio Développement. Consulté en avr. 2018.

Sciences de la vie et technologies de la santé (sans date), sur le site Montréal International. Consulté en avr. 2018.

Tran, Linh (2016, 4 nov.). 5 Project Management Lessons for the Healthcare Industry, sur le site InLoox. Consulté en avr. 2018.

 

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

La gestion de projet à l’intérieur des technologies de l’information (TI) est un domaine plein d’opportunités au Québec, qui se démarque par sa mondialisation et la diversité culturelle des équipes.

Les gestionnaires de projets bilingues (français et anglais) sont toujours cherchés. Mais, quand vous gérez une équipe multidisciplinaire, vous devez aussi comprendre le langage des unités d’affaires (besoins) ainsi que celui des technologies (architecture, infrastructure, développement traditionnel et/ou Agile, essais et implantation).

Et souvenez-vous que le client est très important, car sans lui on n’a pas de mandat ni de projet. La notion de client-fournisseur est prioritaire au Québec et en Amérique du Nord, d’autant plus si l’on fait partie de l’équipe des technologies de l’information.

Des projets amènent des changements à la communauté des utilisateurs, donc, en tant que gestionnaire de projet, vous devez comprendre et définir les impacts sur eux avant d’implanter le changement. Conséquemment, la gestion de projet en TI doit être accompagnée de la gestion de changement et, normalement dans les projets avec moyen ou grand impact sur la communauté des affaires, il y a toujours un gestionnaire de changement qui est assigné à l’intérieur du projet et qui relève du gestionnaire de projet.

 

Les critères de réussite d’un projet à levier technologique sont la réussite de la gestion de changement et la satisfaction des clients. Il faut toujours se souvenir que le levier technologique sert de support aux processus d’affaires et non l’inverse.