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Conférence d'ouverture 100 - Cours de méthodologie pour les projets complexes : deux exemples intéressants

En matière de gestion des projets complexes, ces dernières années n’ont pas été très reluisantes. On se souvient peut-être du projet raté de Loto-Québec et du Cirque du Soleil dans le Sud-Ouest de Montréal. Puis, le projet du port pétrolier de Cacouna, mieux connu sous le vocable de « la Saga des bélugas ». Sans oublier les cônes orange à Montréal, les pipelines et j’en passe. C’est à se demander si, malgré le développement d’outils de plus en plus performants pour appuyer la gestion de projet, nous sommes encore capables de mener à bien des projets complexes qui devraient ou pourraient se réaliser, dans d’autres circonstances. Le problème est peut-être que nous utilisons, pour des projets complexes, avec impacts multiples, des approches ou des méthodologies qui s’appliquent avec succès à des projets relativement simples.



L’approche classique, en planification corporative, est une approche top-down. Essentiellement, c’est un exercice d’expertise : expertise technique, financière, de marché. On identifie un objectif, on choisit des experts qui développent un projet, on évalue son impact sur l’entreprise et sur l’environnement, on soumet le projet au Conseil et on met en œuvre. S’il s’agit d’un projet simple, avec peu d’impact externe, ça va. Mais s’il y a des impacts importants, ou nombreux ? Si les intervenants, ou les parties prenantes, sont nombreux ? Si leurs intérêts sont différents, parfois contradictoires ?



À partir de deux exemples fort différents, un projet de revitalisation urbaine et le projet de réconciliation après l’apartheid en Afrique du Sud, je souhaite proposer une façon différente de penser et de planifier des projets complexes. Dans un monde où les réseaux sociaux sont de plus en plus efficaces et influents, dans lesquels la société civile exige de plus en plus d’être entendue, une stratégie repensée est nécessaire. Sinon, on devra s’habituer à l’immobilisme, à la confrontation, à la répression. 

 

BIOGRAPHIE

Tout au long de sa carrière, Louis Roquet a occupé différents postes au sein de la haute fonction publique. Il a été président-directeur général de la Société des alcools du Québec (SAQ), président-directeur général d’Investissement Québec, secrétaire général de la Ville de Montréal et directeur général de la Communauté urbaine de Montréal. En octobre 2004, il s’est joint au Mouvement Desjardins à titre de président et chef de l’exploitation de Desjardins Capital de risque, poste qu’il a occupé jusqu’en octobre 2009. Il a également été CEO de Cevital, multinationale algérienne de 2012 à 2014.



En plus de maîtriser cinq langues, M. Roquet détient un doctorat en administration des affaires de l’Université Harvard et un MBA, option finance et administration internationale de l’école des HEC de Montréal.



M. Roquet est président du conseil d’administration des Mosaïcultures internationales de Montréal et vice-président du conseil d’administration de l’Université de Montréal. Il siège aussi sur les conseils d’administration du Groupe Birks Inc., de la Société Canadienne du cancer et de la Fondation Centraide. 

M. Roquet est récipiendaire du Grand Prix Équinoxe Hommage 2007 remis par la Société québécoise des professionnels en relations publiques pour le travail exceptionnel en communication d’un dirigeant d’entreprise et a été nommé MBA de l’année en 2004 par l’Association des MBA du Québec.

 
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