Blogue du PMI-Montréal

Vers une approche hybride et gagnante de la gestion de projets

Auteur : Parisa Allahyari

La portée et la cadence des avancées technologiques, de concert avec le contexte actuel et la conjoncture économique, l’influence des générations Y et Z et le concept d’industrie 4.0, ont entraîné un immense changement à l’environnement et à l’écosystème des affaires.

 

Les entreprises, quelle que soit leur taille, sont ballottées dans un monde où l’incertitude, la complexité des interactions et les attentes des parties prenantes augmentent constamment et où la durée de vie des produits - et par conséquent des projets -  diminue. Cette réalité les oblige à revoir régulièrement leur modèle d’affaires, leurs façons de faire habituelles ainsi que leurs processus d'exécution et de pilotage pour maintenir leur navire à flot.

 

Depuis quelques décennies, des grandes entreprises et des PME de tailles importantes ont reconnu la gestion de projet comme un facteur clé de succès et ont su l’adapter à leur contexte.

Aujourd’hui, ces entreprises se trouvent confrontées au dilemme moderne de la gestion de projet : choisir entre une approche classique de la gestion de projets qui dicte que toutes les phases du projet soient exactement planifiées et exécutées sous une gouvernance lourde et multicouche et une approche agile qui privilégie le principe de l'itération sous une gouvernance monocouche.

 

Cette dernière, bien qu’elle s’avère avantageuse et souvent adaptée au monde des affaires d’aujourd’hui ne fonctionne- pas bien

  • dans un environnement où la structure hiérarchique est très forte et imposante
  • lorsque l’équipe de projet se trouve face à un client multiple ou à gouvernance dispersée, avec des intérêts divergents !

 

Dans ces cas-là, la souplesse, la vélocité et la facilité attendus de l’exécution agile cèdent la place à des itérations sans fin qui peuvent rapidement conduire à l’échec du projet !

L’approche classique, quant à elle, peine à suivre le rythme rapide requis par les cycles de vie accélérés des produits, même en optimisant les processus.

 

Dans de tels contextes, peut-on penser à amalgamer les deux approches?

  • Peut-on accompagner le client dans une phase d’idéation et de définition de ses besoins avant de lancer un projet majeur et ainsi augmenter la capacité, la fiabilité et la qualité d’exécution basées sur des exigences mieux définies ?
  • Peut-on opter pour une structure de gouvernance monocouche et optimale et éliminer nombre d’intermédiaires entre l’équipe de projet et les décideurs, afin d’augmenter la vélocité, encourager les ajustements rapides des orientations, la rigueur et conserver l’énergie dans l’équipe ?
  • Peut-on respecter toutes les phases d’un projet classique et tout en éliminant la majorité des lourdeurs liées à une interprétation excessive des besoins de documentation et de contrôle ?
  • Peut-on accompagner le client dans son besoin de modification de la portée et la réalisation des demandes de changement et l’aider à prioriser ses livraisons pour générer des résultats plus rapidement ?  

 

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