Un bureau de gestion de projet à toute épreuve

Dans le dernier article, nous discutions des incontournables dans la création d’un bureau de gestion de projet (PMO)et des bases de l’implémentation d’un plan de PMO. Après avoir creusé en profondeur le plan d’implantation, il est temps d’aborder les manières d’avoir un bureau compétitif et efficace qui crée de la valeur ajoutée.

Le fait d’avoir un cadre qui permet d’analyser les procédés du PMO et de les adapter aux besoins de l’organisation peut rendre la gestion de projet plus profitable. Cette approche est basée sur une méthodologie éprouvée nommée Business Model Generation, un cadre de gestion stratégique pour développer de nouveaux modèles d’entreprises ou pour illustrer visuellement ceux qui existent déjà. Ici, nous appliquerons cet outil à un bureau de gestion de projet.

Les débuts d’un PMO sont souvent de petite envergure. Leurs objectifs premiers concernent souvent la supervision et le contrôle des résultats du projet de manière à informer la prise de décision aux plus hauts niveaux. À mesure que le bureau grandit, toutefois, les gens croient qu’il devrait assumer plus de responsabilités et de nouvelles fonctions pour rester compétitif.

Prendre de l’ampleur ne signifie toutefois pas qu’on améliore la gouvernance de projet ou les résultats d’entreprise. La maturité est la clé du succès. Une structure de PMO allégée est beaucoup plus profitable qu’une lourde et imposante structure bureaucratique. Référez-vous à l’article The Project Management Office in Sync with Strategy pour voir la mise en application de cette pratique.

Une telle structure, en outre, est beaucoup plus facile à mettre sur pied qu’à gérer à long terme. Si vous suivez les étapes mentionnées dans les articles précédents, vous avez déjà un solide plan d’implémentation. Résistez à la tentation d’ajouter de nouvelles fonctions à votre PMO à moins que cela ne soit essentiel à la valeur que vous souhaitez créer.

La caractéristique la plus importante d’un bureau allégé est qu’il est centré sur le client. La première étape, donc, vise à identifier qui sont vos clients et quels sont leurs besoins pour définir ce que votre PMO peut leur offrir en matière de valeur.

Dans mon organisation, par exemple, il est possible d’identifier cinq groupes de clients que nous désirons servir :

• La haute direction
• Les gestionnaires de projet
• Les gestionnaires fonctionnels
• Les équipes et membres d’équipe
• Les fournisseurs et contractants

Une fois que vous avez établi vos groupes de clients, vous devez identifier leurs besoins. Dans notre cas, leurs besoins pourraient ressembler à ceci :

• La haute direction a besoin d’informations sures qui informent leurs décisions.
• Les gestionnaires de projet ont besoin de mentorat, de formation et de soutien.
• Les gestionnaires fonctionnels ont besoin de gestion des ressources.
• Les équipes et membres d’équipe ont besoin de formation et de développement des compétences.
• Les fournisseurs et contractants ont besoin d’informations logistiques et d’une administration juste des contrats.

Une fois nos parties prenantes et leurs besoins identifiés, nous pouvons nous affairer à développer notre proposition de valeur, ce qui sera abordé dans le prochain article.

En attendant, je vous invite à regarder ce cadre de modèles d’entreprise et à vous interroger sur les manières de l’utiliser pour créer un PMO allégé.

Gracieuseté d’Alexander Osterwalder et d’Yves Pigneur

Par exemple, votre PMO a-t-elle des sources de revenus ? Si ce n’est pas le cas, quelles sont les meilleures façons de les substituer? Qu’en est-il des réseaux et de la relation client? S’appliquent-ils aux PMO ? Un PMO peut-il développer des alliances? Toutes les réponses dans le prochain article.

Pour plus d’informations sur la planification d’un PMO, lisez Pulse of the Profession®: PMO Frameworks, un livre développé pour le compte de PMI par des PMP qui fournit de l’information sur cinq types de PMO.