Blogue du PMI-Montréal

L’histoire de la gestion de projet au Québec passe par l’UQAM

Auteur : Micheline Bourque, Club de lecture Affaires

Micheline Bourque en tête-à-tête avec Brian Hobbs, professeur-chercheur au parcours professionnel des plus impressionnants, parcours qui l’amène à la publication d’un livre aux Éditions Oxford Press en mars prochain !

Pour télécharger le podcast de l'entrevue avec Brian Hobbs, veuillez visiter iTunes ou cliquez lien direct.

Brian Hobbs débute cet entretien par un peu d’histoire sur la gestion de projet au Québec. Ce mini-cours sur l’histoire de la gestion de projet au Québec est fort intéressant. Rien de mieux non plus pour servir d’introduction au livre que Brian Hobbs désire faire connaitre : Contextualization of Project Management - Practice and Best Practice, publié chez Project Management Institute

L’histoire de la gestion de projet au Québec passe par l’UQAM

L’Université du Québec a été la première au monde à avoir une maitrise en gestion de projet dès 1976. C’est un peu par accident, car au début des années 70, le gouvernement avait fait une enquête sur la formation des ingénieurs, appelée « Opération sciences appliquées ». Une des conclusions de ce rapport mentionnait que la gestion de projet constituait un sujet d’intérêt pour les ingénieurs, mais ironiquement les facultés de génie ne s’y intéressaient pas. Le gouvernement a donc fait un appel de propositions aux universités. Comme l’Université du Québec venait de naitre, et cherchait des niches à occuper, elle s’est portée volontaire pour créer le premier programme en gestion de projet. Pierre Ménard en est d’ailleurs le père fondateur.

À cette époque, la gestion de projet existait très peu comme domaine d’activité professionnelle. Il n’y avait presque rien dans les universités. Le Project Management Institute (PMI) en était à ses débuts. Leur chapitre de Montréal, né la même année que le programme à l’Université du Québec, avait commencé à concevoir du matériel en gestion de projet. Pierre Ménard a ainsi consultés les membres du PMI pour établir les prémisses d’une collaboration mutuelle.

PMI comme organisation avait une vision très avant-gardiste. Pour eux, la gestion de projet n’était pas un domaine exclusif aux ingénieurs, mais au contraire, l’approche s’applique à bien d’autres projets dans différents secteurs d’activités. L’histoire à l’UQAM par exemple, illustre bien la réalité qui prévalait à l’époque.  Lors du premier cours en gestion de projet, il y a avait un cinéaste inscrit. Mais comme un nouveau programme est en probation pour quatre années, suivi d’un audit, l’Ordre des ingénieurs a présenté une recommandation pour mettre fin au programme. Mais un rapport minoritaire a plaidé en faveur de l’université. Comme quoi cette anecdote illustre bien le passage de la gestion de projet comme discipline, du monde de l’ingénierie aux autres secteurs d’activités.

L’Université du Québec, n’ayant pas de faculté de génie, a choisi d’inscrire ce programme à l’école de gestion, permettant ainsi la diversification de la clientèle. Dans les faits, la clientèle au niveau de la maitrise reflète bien la communauté de la gestion de projet, dans son évolution dans le temps.

Nous y retrouvons principalement 3 groupes :

  • 1er groupe : gens d’ingénierie, professionnels en exercice
  • 2e  groupe : gens en système d’information (TI), représentant près de la moitié du membership
  • 3e  groupe : gens responsables de projets d’aide internationale (ACDI, Banque mondiale)

À la fin des années 80, il y a eu diversification du secteur public. Dans les années 90, nous avons assisté à la globalisation, la dérèglementation. Les industries de télécommunications et les services financiers ont informatisé tous leurs processus, passant ainsi d’un statut de« dinosaures bureaucratiques règlementés » à entreprises concurrentielles, innovantes, ouvertes aux changements continus, donc à l’univers de projets. Elles sont d’ailleurs devenues les as de la gestion de projet. Plus récemment, la gestion de projet se trouve bien en place auprès d’organisations vouées aux évènements culturels et l’économie sociale.

À la toute fin des années 90, dans un processus de professionnalisation, la recherche a vraiment pris forme. Le PMI a créé son premier département de recherche et fait leur premier colloque en 2000. Depuis l’an 2000, on assiste à une croissance de la recherche en termes de qualité et de quantité, et l’on est capable de l’observer parce qu’étant sur le comité organisateur des colloques internationaux en gestion de projet, Brian Hobbs gère le processus de sélection des communications, et il voit le nombre et la qualité des communications proposées.

En 2007, la Chaire en gestion de projet a vu le jour, et Brian Hobbs en est un des titulaires. Celui-ci explique qu’à la maitrise, la recherche représente plus d’heures que l’enseignement. Depuis sa création, la Chaire et ses professeurs-chercheurs ont générés 550 activités : publications, conférences et communications. Parmi celles-ci….

Le livre en revue : Contextualization of Project Management, Practice and Best Practices

Le livre du jour qu’il nous présente est le sien, coécrit avec Claude Besner et Brian Hobbs: Contextualization of Project Management - Practice and Best Practice.

Cette publication de recherche a été rendue possible grâce au Project Management Institute et à son programme annuel de subvention de recherche, dont la condition principale est la publication du rapport de recherche. La monographie est alors vendue sur le site du PMI, mais le format PDF est disponible gratuitement à leurs membres partout dans le monde.

L’origine de ce livre réside dans les observations faites par Brian Hobbs, à l’effet que les référentiels des associations professionnelles sont basés sur le consensus, et non sur la recherche. La différence entre les référentiels (standards) de base de PMI et ce qu’il observait dans la pratique, le rendait perplexe.

Ce livre représente 10 ans de travail avec Claude Besner, responsable des cours de planification, de contrôle, et c’est dans ces matières que l’on trouve le plus d’outils en gestion de projet. De son coté, Brian Hobbs avait des préoccupations afin que les référentiels reflètent la vérité. Il fallait déterminer quels outils et techniques sont réellement utilisés par les praticiens. Pour se faire, ils ont construit un questionnaire où ils ont identifié 108 outils et techniques, regroupés en 19 groupes.

On a trié les outils en catégorie à savoir « très peu utilisé - ou pas utilisé ». On a vérifié ce que les gens font, et non pas ce qu’ils devraient faire. Les caractéristiques de leurs projets, de leurs organisations… Toutes ces informations se retrouvant dans une base de données importante. On a ainsi constaté que certaines pratiques sont absentes des référentiels, au même titre que certains référentiels sont absents de la pratique.

Pour illustrer ce point, pensons aux réunions de lancement (kick-off meeting), est-ce que les praticiens en font ou pas ? Devraient-ils en faire? S’ils en faisaient plus ou mieux, est-ce que ça changerait leur performance? On voit aussi du côté de la mesure de la performance par des analyses statistiques afin de savoir si l’utilisation d’une technique fait une différence dans la performance ou pas. Après, en quoi cela varie d’un contexte à l’autre - construction vs TI, client interne vs externe… Nous pouvons ainsi déterminer les meilleures pratiques.

Dans l’ouvrage, il y a plusieurs tableaux et analyses. En annexe, nous retrouvons un document de référence portant sur les résultats pour tous les outils. Un sommaire de ce qui est fait, et en quoi cela contribue à la performance. Pratiques versus meilleures pratiques, sans opinions, juste des faits.

À qui s’adresse ce livre ?

De tous les livres présentés dans le cadre du Symposium, ce livre est le plus spécialisé en gestion de projet et est destiné à tous les praticiens, à tous ceux qui s’intéressent aux pratiques. Un vrai livre de référence que tout bon gestionnaire devrait avoir dans sa bibliothèque !

Ce qui est encourageant pour Brian Hobbs, c’est qu’il sait que les équipes qui commencent la nouvelle version du PMBOK (Project Management Body of Knowledge, en français : Corps de connaissance de la gestion de projet) ont lu ce livre. Et voici les raisons de son enthousiasme… Les référentiels sont produits par des équipes. À tous les 4 ou 5 ans, le PMI renouvelle l’ensemble de ses référentiels et l’équipe qui prépare la prochaine version PMBOK a lu ce livre et leur travail commence cet automne. Jusqu’à maintenant, la recherche n’a pas eu d’impact sur les référentiels, mais il y a une initiative du siège social du PMI aux États-Unis, d’essayer de faire en sorte que les référentiels tirent avantage des résultats de recherche. C’est une première fois, ce n’est pas un hasard, c’est une initiative très importante du PMI depuis 4 ans car ils veulent que la prochaine version tienne compte des résultats de recherche.

Pour conclure, Micheline Bourque constate que ce professeur-chercheur, titulaire d’une chaire spécialisée, a toujours la passion du métier. Pas surprenant puisque ce milieu, ancré dans une dynamique internationale de par sa pratique et de par ses collaborations, en est un des plus stimulants, représenté par une communauté chaleureuse, accueillante, qui évolue dans un domaine en pleine croissance!

Le livre est disponible gratuitement sur le site PMI pour tous les membres de l'organisation: Contextualization of Project Management - Practice and Best Practice.

Pour télécharger le podcast de l'entrevue avec Brian Hobbs, veuillez visiter iTunes ou cliquez lien direct.

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