Lettres à un jeune gestionnaire de projet : première lettre

Dans le cadre du mentorat, un des savoir-être les plus difficiles à transmettre à un gestionnaire de projet concerne le leadership. Dans ce domaine, il n’y a pas de cadre aussi bien organisé que le WBS, la gestion de la valeur acquise, le chemin critique ou la gestion du risque. Pas de livrable à ce sujet !

Après plusieurs années à diriger le programme de mentorat du PMI Montréal, et n’ayant toujours pas de recette miracle pour les parrainés, je vais tenter de résumer ce qui est attendu d’un gestionnaire de projet et formuler quelques conseils utiles. Ces lettres seront composées pour un jeune gestionnaire de projet. Au programme de mentorat, nos parrainés passent souvent par une longue transition de PCO (rôle de technicien de projet) à chef de projet (rôle de gestionnaire  de projet).

Le cadre de référence de ce billet est l’article « Speak the Language of Leadership », Bristol et Yeatts, PMI Global Congress Proceedings, 2010.

En général, en gestion de projet nous faisons face à une organisation matricielle et nous chargés de projet n’avons pas une autorité directe sur nos ressources. Nous sommes rarement les supérieurs immédiats de toutes nos ressources. Par contre, nous sommes imputables du succès de l’équipe de projet.

Conseil no 1 : le gestionnaire de projet doit établir sa crédibilité et créer un climat de confiance dans son équipe. « Trust lies at the heart of a functioning, cohesive team. »

Conseil no 2 : le gestionnaire de projet doit repérer les dysfonctions de son équipe. Comme le disent les maîtres zen : « ce qui est est ». Il faut embrasser la réalité de nos équipes, ses patterns, ses forces et ses faiblesses.  La liste suivante propose une liste de problématiques des équipes de projet :

• peu aligné sur les objectifs
• peur de prendre des responsabilités
• peur de s’engager
• peur de provoquer un conflit
• manque de confiance entre les membres de l’équipe

On ne voit que ce que l’on connaît. Le jeune gestionnaire de projet doit aiguiser ses sens et repérer les symptômes.

Conseil no 3 : le gestionnaire de projet doit s’attaquer aux  dysfonctions.  Il est en son pouvoir d’éroder patiemment ces problématiques par ses qualités de communicateur, par son intelligence émotionnelle et son leadership.

Le prochain billet précisera certaines approches pour exercer un meilleur leadership.

La prochaine lettre … https://www.pmimontreal.org/blog?id=848

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