Le gestionnaire de projet comme agent de changement

La réponse dépend de l’aspect des changements avec lesquels vous devez composer et de l’étape à laquelle votre projet est rendu.

Tous les projets sont créés pour susciter un changement : la création d’un nouveau produit, d’un service ou encore d’un résultat. Si le projet doit atteindre ses objectifs, le changement, lui, doit répondre à un besoin au sein de la communauté des parties prenantes.

Définir ce besoin est la première responsabilité du parrain de projet et du gestionnaire des changements. La seule responsabilité des gestionnaires de projet à cette étape du cycle de vie du projet est de comprendre exactement ce qui est attendu du projet et de souligner toute lacune ou omission auprès du parrain.

L’étape suivante est de la gestion des changements pure et dure : présenter le nouveau produit, service ou processus, aux parties prenantes touchées, les encourager à l’utiliser lorsqu’il est mis en place et soutenir la transition de manière à réaliser les bénéfices attendus de façon durable.

Cette étape repose sur les épaules du gestionnaire des changements. La gestion des changements organisationnels nécessite une foule de compétences qui diffèrent habituellement de celles qu’on demande d’un gestionnaire de projet. De plus, à moins qu’elle ne soit d’ampleur limitée, l’initiative de changement est extrêmement chronophage. Le gestionnaire de projet qui se voit confier des fonctions de gestion des changements doit avoir le temps de les accomplir; il est donc nécessaire que la charte de projet et les ressources permettent cette charge de travail additionnelle. La plupart du temps, le gestionnaire des changements fait partie d’un programme de travail général et est employé par le parrain.

D’expérience, je sais qu’il est rare de voir un gestionnaire de projet remplir les fonctions du gestionnaire des changements et vice versa. Néanmoins, pour assurer à l’organisation un maximum de bénéfices pour le projet, le gestionnaire des changements et le gestionnaire de projet doivent soutenir sans réserve le travail de l’autre et comprendre complètement leurs responsabilités et réalisations respectives.

La responsabilité du gestionnaire de projet tout au long du cycle de vie du projet est d’être au courant des besoins du gestionnaire des changements et de moduler le travail du projet pour maximiser les occasions de réaliser des bénéfices.

S’il est vrai que de nombreux aspects de la gestion des changements vont au-delà des responsabilités du gestionnaire de projet, il en va autrement du contrôle des changements au sein du projet. Le gestionnaire de projet n’a généralement pas l’autorité d’approuver la plupart des changements, mais c’est lui qui en gère le processus de contrôle dans le projet.

Le gestionnaire de projet, soutenu par son équipe de projet, remplit les fonctions suivantes :

1. Déterminer qu’un changement est nécessaire, demandé ou a été effectué (ou est en voie de l’être).
2. Évaluer l’ampleur des changements et comprendre les effets de ceux-ci sur les objectifs du projet.
3. Préparer des recommandations relatives aux changements.
4. Identifier la personne ayant l’autorité nécessaire pour approuver le changement. Pour ce qui est des changements en interne, il se peut que ce soit le gestionnaire de projet lui-même. Pour tout autre changement, l’autorité réside généralement auprès du parrain, du comité de contrôle des changements, du client ou du représentant désigné par le client (comme un ingénieur surintendant).
5. Coopérer avec l’autorité en matière de changement dans la prise de décision et lui offrir son soutien.
6. Gérer les conséquences des changements en implantant les changements approuvés et s’assurer que les changements rejetés ne sont pas implantés.

La relation entre la gestion des changements et le contrôle des changements est simple : chaque changement géré à l’aide d’un processus de contrôle des changements au sein du projet affecte le rendement de celui-ci. Ainsi, chaque changement devrait être évalué en fonction des besoins de la partie prenante, alors les bénéfices globaux réalisables devraient tenir compte des processus de gestion des changements utilisés par l’organisation et de l’utilisation des produits livrables du projet.

La gestion du cycle de vie d’un projet, de sa création à la réalisation de bénéfices, est de plus en plus appelée « gestion des projets ». La partie difficile, celle qui vise à créer des produits livrables s’appelle la « gestion de projet ».

Afin d’implanter un changement avec succès et de maximiser la valeur réalisée par l’organisation, il est nécessaire de synchroniser la « gestion des projets » et la « gestion de projet ».