Blogue du PMI-Montréal

Le client : le plus important actionnaire pour assurer la transition sans anicroche d’une entreprise de soins de santé (partie 2)

Auteur : Elizabeth Harrin and Phil Peplow

SÉRIE SPÉCIALE DE BLOGUEURS INVITÉS

Elizabeth Harrin et Phil Peplow

www.girlsguidetopm.com

Voici un extrait édité de l’article « Customer-Centric Project Management », d’Elizabeth Harrin et Phil Peplow.

 

La semaine dernière, nous voyions comment une entreprise de soins de santé majeure améliorait son service de TI en mettant en place un programme pour l’amélioration de la satisfaction des clients. L’approche a été approuvée, le personnel, engagé, et les premiers de nombreux commentaires mensuels ont commencé à affluer…

 

Sans surprise, les premiers scores, en mai 2008, étaient bien en deçà des objectifs « Bien », « Très bien » et « Excellent » de l’entreprise. Pire encore, l’équipe de TI a reçu le score « Constamment mauvais » pour la façon dont ils géraient les priorités des clients. Pour les autres critères d’évaluation, ils ont reçu des scores qui variaient entre « Mauvais », « Acceptable » et « Bien ». De façon générale, les scores étaient moins généreux de la part des gestionnaires dans les locations plus éloignées du siège social de l’entreprise.

 

Étape 8 : Livrer la marchandise, en fonction des résultats

La dernière étape du processus consiste à réagir en fonction des résultats obtenus. Après une première série de rencontres, il est devenu clair qu’il y avait beaucoup de pain sur la planche pour améliorer la satisfaction des clients. Il était évident que l’organisation des TI serait jugée selon sa réponse aux points et problèmes soulevés durant ces rencontres. Après tout, même si les clients appréciaient l’occasion de faire entendre leurs opinions sur la qualité des TI, ils voulaient d’abord et avant tout qu’on résolve leurs problèmes et préoccupations.

 

Plus de 180 évaluations des actionnaires ont été compilées dans le premier mois suivant l’implémentation de l’approche centrée sur le client. Les problèmes étaient vastes, comme en témoigne l’échantillon suivant :

 

  • Le site attend les demandes d’achat depuis un certain moment.
  • L’imprimante dans le département marketing n’a toujours pas été réparée : nous attendons la pièce de rechange. Ce problème persiste depuis environ trois semaines.
  • Un ordinateur défectueux ne s’ouvre pas.
  • La téléphonie défectueuse a causé des problèmes majeurs au sein de l’hôpital.
  • Le serveur du site n’enregistre pas les données correctement.

 

L’identification de ces problèmes a été la première étape dans leur résolution.

 

Analyse des résultats

De prime abord, une liste de 180 problèmes, certains concernant des projets, d’autres à propos de l’entreprise, peut sembler débilitante. En les analysant, l’équipe a identifié une foule de problèmes ayant un lien commun : la performance du comptoir de service, des problèmes d’ordinateur, des retards d’achat, un manque de réactivité général.

 

Malgré tout, beaucoup d’éléments des évaluations étaient encourageants. La plupart des problèmes, voire l’entièreté de ceux-ci, étaient réparables avec un peu d’efforts et de détermination.

 

Une fois que toute l’équipe des TI a compris ce qui était réellement important pour les clients, de vrais changements opérationnels ont été mis en branle. Nos partenaires externes ont été appelés à participer en fournissant une équipe d’ingénieurs de terrain. Chaque ingénieur a « parrainé » un groupe d’entreprises, et les clients internes ont fini par connaître leur propre ingénieur. Ce faisant, il existait désormais une personne pouvant rapidement se rendre sur des lieux qu’il connaît bien et capable de s’occuper de tout changement, déplacement ou projet technique affectant son secteur. Le comptoir de service a aussi été réorganisé pour répondre plus efficacement, et les procédés internes ont été révisés ou remplacés.

 

L’analyse par secteur d’entreprise a montré que certains faisaient meilleure figure que d’autres, avec moins de douze problèmes rapportés. Nous avons travaillé selon le principe que la clarté mène à la compréhension, et que la compréhension mène à la confiance. Cette confiance, lorsqu’accompagnée de détermination, mène à des résultats clairs et positifs.

 

Réglez les problèmes

La centralisation vers le client a été atteinte, et les TI se sont mises à travailler à la résolution des problèmes. En deux mois, tous les mauvais scores avaient été éliminés. Deux mois plus tard encore, tous nos scores étaient « Bien » ou en voie de le devenir. Au cinquième mois, tous les scores variaient entre « Bien » et « Constamment bien ». Depuis, la satisfaction des clients n’a cessé d’augmenter.

 

Situation actuelle

Comme nous l’avons vu, la liste de problèmes contenait au départ 180 points. Après une étude plus poussée, nous avons découvert que plusieurs problèmes étaient répétés et qu’ils étaient facilement résolus en appliquant de solutions génériques chez les clients touchés. Si la plupart des problèmes étaient triviaux, d’autres au contraire étaient plus difficiles à régler, parce qu’ils résultaient directement de la transition de l’entreprise. Le rôle d’un gestionnaire de service junior a été modifié pour inclure la tâche de traquer la progression des problèmes. Cette personne possédait d’excellentes aptitudes de communication, un très grand désir de s’occuper des clients et une détermination à toute épreuve. En six mois, il ne restait plus de 12 problèmes sur la liste.

 

L’accent sur le client dans l’entreprise est maintenant au cœur des activités. Des évaluations récentes n’ont montré qu’une poignée de problèmes de service, et les scores sont désormais également positifs pour les projets de TI. Lorsque des problèmes émergent, comme cela arrive toujours dans un environnement complexe et dynamique, ils sont immédiatement pris en charge, parce que la priorité est toujours de protéger et d’améliorer la satisfaction du client.

 

Customer-Centric Project Management est une publication de Gower datant de septembre 2012. Sa co-auteure, Elizabeth Harrin, est l’auteure du blogue récompensé A Girl’s Guide to Project Management, que vous pouvez lire au www.girlsguidetopm.com. Elle est directrice du Otobos Group, une agence de conseil en communication, et l’auteur de deux autres livres sur la gestion de projet.

 

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