Blogue du PMI-Montréal

Le client : le plus important actionnaire pour assurer la transition sans anicroche d’une entreprise de soins de santé (partie 1)

Auteur : Elizabeth Harrin and Phil Peplow

SÉRIE SPÉCIALE DE BLOGUEURS INVITÉS

Elizabeth Harrin et Phil Peplow

www.girlsguidetopm.com

 

Voici un extrait édité de l’article « Customer-Centric Project Management »,

Les fusions, les acquisitions et les ventes sont d’excellentes occasions d’affaires, mais elles peuvent aussi représenter un défi de taille pour les entreprises ainsi nouvellement formées. Une nouvelle entreprise de soins de santé, créée en 2007, s’est retrouvée dans cette situation. Séparée de son ancienne compagnie mère, elle se retrouvait sans aucun équipement informatique ni centre de données, sans compter que seule une poignée du personnel de TI était transférée dans le processus de vente.

 

Un partenaire des services informatiques a ainsi été choisi pour assumer la lourde tâche de fournir la plupart des services informatiques, incluant le comptoir de services, l’hébergement des machines ainsi que le soutien de l’infrastructure technique et du réseau. L’équipe interne des TI, éparpillée dans plusieurs endroits, était constituée d’un petit groupe de soutien des applications, d’une petite équipe de gestionnaires de projet sur place et d’une équipe de prestation des services responsables de la stratégie infrastructurelle, de la gestion des fournisseurs et de la gestion de la sécurité et des actionnaires. Le département, avec l’aide du partenaire externe, avait pour objectif de mettre tous les nouveaux services informatiques sur pied et de les rendre fonctionnels pour la nouvelle entreprise.

 

L’équipe était consciente qu’une transition efficace de l’entreprise mère reposait grandement entre les mains des techniciens informatiques. Le seul garant d’une transition sans heurt consistait à assurer une communication continue avec les actionnaires internes sur le déroulement des opérations et les progrès faits à chaque étape. Leur succès nécessitait une approche centrée sur le client. En faisant de cette approche une valeur essentielle dans le travail, l’équipe devait maintenant trouver la manière de mesurer et de superviser cette transition.

 

Ils ont donc conçu un processus en 8 étapes pour gérer les relations clients durant cette période transitoire.

 

Étape 1 : Obtenez l’adhésion de l’autorité la plus haute

Le PDG a apprécié l’idée d’une approche centrée sur le client dès le départ, même s’il était très sceptique quant à la possibilité qu’un groupe de consommateurs non négligeables sur plus de 40 locations, habitués à recevoir des services de TI plutôt médiocres, puissent être convaincus de réévaluer leur appréciation à la hausse à l’aube de ce nouveau régime.

 

Bien que sa position soit compréhensible, il était en accord avec le principe universel de l’approche « centrée client » : le client est roi et les TI devraient s’impliquer avec lui pour avant tout combler ses besoins. Bien entendu, ces objectifs peuvent sembler évidents. Pourtant, cette nouvelle approche représentait la transformation majeure d’un département qui jusqu’à présent était considéré comme anonyme, insensible et difficile d’approche.

 

Étape 2 : Partagez votre vision

Il a été clairement annoncé qu’on attendait de chaque secteur des TI, incluant celui des gestionnaires de projet et des partenaires, qu’il s’assure de soutenir les secteurs ayant des difficultés ou des problèmes.

 

Étape 3 : Décidez qui est votre client

L’équipe de TI soutenait plus de 40 locations de part et d’autre du Royaume-Uni. Elle a décidé d’évaluer ses performances dans chacune des locations individuelles.

 

Étape 4 : Créez un mécanisme de notation simple que les clients peuvent utiliser pour évaluer les services reçus

L’équipe a mis en place une échelle de satisfaction allant de 10 (Excellent) à 1 (Constamment mauvais). En utilisant toujours la même échelle avec ses différents groupes de clients, il a été possible d’évaluer l’organisation en entier. Cet ensemble de paramètres diagnostiques permettait ainsi de recevoir une rétroaction en temps réel des clients sur les services de TI dans toute l’entreprise.

 

Étape 5 : Assurez votre succès

Trois gestionnaires du service à la clientèle (GSC) ont été recrutés afin qu’il communique en personne avec chaque entreprise cliente au moins une fois par mois. Ce faisant, ils arrivaient à identifier les besoins et problèmes de leurs clients à la source même, en plus de pouvoir réagir efficacement par la suite.

 

Étape 6 : Alignez les efforts de tous vos partenaires

Le département des TI travaillait avec des partenaires en vertu de plusieurs contrats d’impartition. Les partenaires de services ont été pleinement informés sur le processus Exceed et sur la nouvelle direction centrée sur le client que prenait l’entreprise. Une échelle mensuelle de paiements incitatifs, selon les taux de satisfaction des clients, a été mise en place avec certains partenaires, lorsque cela était approprié.

 

Étape 7 : Lancez le processus

Dès la première visite, les GSC se sont positionnés en tant que point de contact pour les clients, peu importe le problème de TI qu’ils vivaient. Ils se sont aussi engagés à discuter des problèmes et défis de l’entreprise sur une base mensuelle.

 

Les équipes de gestion locales avaient hâte d’entreprendre le processus, étant donné l’importance critique des TI dans leurs activités. Les GSC ont été chaleureusement accueillis par les clients qui n’avaient jusqu’ici jamais vu quiconque des TI en personne. Le taux de satisfaction des clients a été évalué selon 4 critères :

 

  • La gestion de trois grandes priorités par les TI
  • La qualité de la communication des TI
  • La perception du travail des IT par les clients (leur proactivité)
  • L’évaluation générale de la qualité des services de TI

 

Une fois les scores compilés dans un tableur, les résultats étaient publiés sur l’intranet. La transparence en matière de compilation et de publication des résultats était une composante essentielle pour montrer à l’équipe le sérieux du processus d’évaluation et l’engagement de l’entreprise à améliorer les choses.

 

La semaine prochaine, découvrez ce que les résultats ont montré et comment l’équipe a réussi à accomplir la huitième et dernière étape du processus.

 

« Customer-Centric Project Management » est une publication de Gower datant de septembre 2012. Sa co-auteure, Elizabeth Harrin, est l’auteure du blogue récompensé A Girl’s Guide to Project Management, que vous pouvez lire au www.girlsguidetopm.com. Elle est directrice du Otobos Group, une agence de conseil en communication, et l’auteure de deux autres livres sur la gestion de projet.

 

Dans le cas de cette entreprise, le client jouait très certainement un rôle de premier ordre pour assurer le succès du projet. Pour en savoir davantage sur la gestion des parties prenantes, joignez-vous à nous pour le Symposium le 8 october 2014 !

Vous vous intéressez au sujet des parties prenantes ? Ne manquez pas ces conférenciers de marque au Symposium le 8 octobre prochain

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