Blogue du PMI-Montréal

La stratégie corporative et la gestion de portefeuille de projet : de la sélection à la priorisation, qu’est ce qui cloche si souvent ?

Auteur : Henri-Jean Bonnis

Tenons pour acquis que notre lecteur sait ce qu’est un projet.

Et, s’il y a plus d’un projet dans son entreprise, qu’il comprend aussi la notion de portefeuille de projet.

En théorie, la gestion par portefeuille de projets devrait permettre de garantir l’alignement entre la vision stratégique et l’atteinte les objectifs de l’entreprise. Qu’en est-il réellement? Pourquoi y a-t-il si souvent un désalignement entre l’évolution stratégique des entreprises et les projets qui devraient amener à la réalisation de ses objectifs stratégiques ?

 

Un premier constat : toute stratégie est un vecteur de changement qui nécessite un projet pour la mener à bon terme

 

Second constat : tout projet impacte les ressources de l’entreprise, humaines et financières

 

Troisième constat : les grandes lignes directrices des stratégies sont rarement considérées lors de la priorisation du portefeuille de projets. 

 

Quatrième constat : les responsables des décisions stratégiques sont rarement imputables de la mise en œuvre qu’amène les dits projets.

 

Que faire pour aider nos gestionnaires de portefeuille ? Bien comprendre les impacts stratégiques des projets sur l’organisation.

 

  1. Diminuer la volatilité des objectifs liés aux livrables rattachés au projet : périmètre, identification du besoin, indicateurs de performance quantifiables uniquement
  2. Identifier au départ que les orientations stratégiques impliquent nécessairement des changements
  3. Ces changements doivent être gérés en mode projet, et de manière centralisée afin de comprendre les défis de gestion de capacité organisationnelle à livrer des projets, de saturation des équipes et mieux aligner la transformation
  4. Identifier que les choix de projets déterminent les portefeuilles de projets, et l’allocation des ressources
  5. Il faut considérer dès le démarrage que le projet sera transféré dans les opérations.

 

Parmi les grandes raisons des échecs de projet, le manque d’appui de la haute direction est un élément qui revient ainsi que le manque de pouvoir décisionnel des gestionnaires responsables de la livraison. Il faut donc créer un environnement où les décideurs stratégiques sont imputables des projets découlant de leurs décisions et participent à l’élaboration de l’approbation du choix des projets. 

Le bureau de projet doit faciliter la prise de décisions en agissant à titre d’agrégateur de l’information, de jouer un rôle de sémaphore dans l’organisation. Il doit également procurer les ressources humaines et méthodologiques requises pour mener à bien des changements transversaux dans l’organisation. Enfin, il doit s’assurer que le transfert en opérations est au cœur du projet et non en extra.

 

Et vous, qu’en pensez-vous ?

 

 

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