Blogue du PMI-Montréal

Jean-Pierre Polonovski, PMP®

Auteur : PMI-Montréal

Jean-Pierre Polonovski est titulaire d’un diplôme d’ingénieur de l’école Polytechnique. Il a œuvré très tôt dans sa carrière comme directeur de projets et de programmes. Il a parfait ses connaissances « affaires » par le HEC Management Program. Entrepreneur, il a créé et géré plusieurs compagnies. Innovateur, il a déposé plusieurs brevets. Depuis quelques années, il allie la gestion de portefeuille et l’analyse stratégique pour aider les organisations à se transformer afin d’accroître leur valeur et leur capacité à répondre rapidement aux besoins de leur marché. Il est également chargé de cours à la maîtrise en gestion de projets de l’UQAM.

 

En tant que professionnel de la gestion de projet, qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit?

L’optimisation d’une organisation est un compromis délicat entre une connaissance de longue date qui s’accompagne de biais historiques et une vision fraiche qui peut heurter l’organisation et les individus. Une étude récente montre que le bonheur des membres d’une organisation a une incidence directe sur ses résultats. Le risque de ne pas trouver ou de mal exprimer un point d’équilibre intéressant va me causer des troubles du sommeil.

 

Qu’est-ce que vous aimeriez voir arriver dans l’industrie de la gestion de projet en 2017? Quel est votre rêve pour la gestion de projet en 2017?

Il y a quelques temps déjà, avec Serge Garon, nous avons essayé de rapprocher les mondes de la gestion de projet dite traditionnelle et de la gestion agile de projet. Nous avons montré que pour des projets à très haut niveau de risque, les techniques utilisées, au-delà du vocabulaire emprunté, étaient les mêmes.

La satisfaction du client est l’objectif premier du gestionnaire de projet.

Le monde est en changement constant et la vitesse à laquelle ces changements s’opèrent dans les organisations augmente d’année en année. Ces changements sont nécessaires en cela qu’ils supportent des stratégies évolutives, lesquelles s’opérationnalisent sous la forme de portefeuilles de projets.

J’aimerais que les différentes approches soient plus considérées comme des outils et techniques d’un même arsenal pour parvenir au seul objectif qui importe ; celui de rendre nos organisations et nos équipes plus heureuses et plus performantes.

Comme Amirouche Sellam, j’aimerais que la gestion des bénéfices soit au centre du débat en gestion de projets. On voit souvent les bénéfices comme une résultante des projets. C’est en fait la raison même d’être du projet. Le contenu (Scope) du projet n’est qu’une façon parmi d’autres de réaliser ces bénéfices. Les coûts et délais découlent du contenu. J’aimerais donc que l’industrie de la gestion de projet, en passant naturellement par la recherche en gestion de projet marque en 2017 la fin de la doctrine « On time, on budget » et améliore la sensibilité des organisations à garder le cap sur les motivations des projets et donc leurs bénéfices.

 

Qu’est-ce qui vous a poussé à débuter ou poursuivre une carrière en gestion de projet?

C’est la nécessité de parvenir à un résultat de très grande ampleur stratégique qui m’a conduit à gérer mon premier projet majeur à une époque où le savoir en gestion de projet était encore très largement non codifié.

La gestion de projet moderne est le vecteur de transformation des organisations. Certaines se contentent de s’adapter au changement du monde les entourant, d’autres prennent des initiatives pour mieux se positionner. La gestion de projet part de la stratégie des organisations qu’elle permet de planifier dans son portefeuille et s’arrête à l’opérationnalisation des projets qui le compose. Aux deux extrémités, la gestion de projet influence et permet souvent de rationaliser les choix. Elle donne ainsi un sens aux décisions majeures qui sont prises pour le devenir des organisations.

Je me souviens par exemple d’une organisation qui réalisait sa planification stratégique sous la forme de rencontre entre toutes les directions. Les choix étaient donc faits en fonction des influences et pouvoirs de ces directions. Cela mettait toute transformation majeure en échec lorsque l’enjeu d’une telle transformation était de modifier la balance des pouvoirs dans l’organisation. La gestion de portefeuille a proposé à l’exécutif une série de critères permettant d’évaluer l’importance relative des projets. Une fois les critères acceptés par les directions, le résultat nous a permis de produire une planification stratégique en douceur et au meilleur bénéfice de l’organisation. Changer les organisations pour les rendre plus adaptables à leur environnement et plus attrayantes est un motivateur puissant pour moi.

 

Quel est votre souvenir le plus mémorable en lien avec le PMI-Montréal?

Il y a quelques années, Joseph Bejjani et moi, avons reçu au gala Elixir un prix pour notre implication dans le programme de mentorat du PMI. Nous avions tous deux le plus grand nombre de parrainés.

Il est bien sûr très émouvant de recevoir une reconnaissance de la part de la communauté en gestion de projet et du PMI en particulier, mais ce sont les liens tissés avec tous « mes » parrainés au fil des ans qui me motivent à poursuivre. Pour beaucoup d’entre eux, nous maintenons un contact bien des années plus tard et pour certains, nous avons toujours des séances de travail en commun.

J’ai moi-même bénéficié d’un mentor au début de ma carrière, plus de trente années plus tard, nous sommes toujours en contact. Redonner ce qu’il m’a donné est une mission encore inachevée.

 

Quel projet aimeriez-vous porter à l’attention de l’industrie (un petit projet communautaire, un grand projet qui est passé sous les radars des médias, etc.)?

La version 5 du PMBoK ajoutait un dixième domaine de connaissance : la gestion des parties prenantes. Ce changement est en fait très profond.

Jusque-là, le PMBoK associait le succès dans la gestion des projets à la livraison du résultat (Result-oriented). L’arrivée de la gestion des parties prenantes introduit la notion de satisfaction des parties prenantes (People-oriented).

Ceci donne un panorama plus complet à la gestion de projet qui, partant d’une technique pour obtenir un résultat, se rapproche de la gestion managériale qui doit trouver un équilibre plus complexe entre le résultat et les parties prenantes.

 

Avez-vous une réflexion personnelle à partager à l’industrie (un constat, un conseil, un appel à tous, une référence, etc.)?

Les organisations ont un besoin criant de plus de diversité. Elles ont besoin de courage pour traverser les changements du monde qui les entoure. Le monde change à une telle vitesse que ce qui a déjà été fait est déjà dépassé. Il faut donc innover en permanence, y compris et surtout dans la gestion. Innover demande le courage de défendre des points de vue qui s’éloignent de la simple duplication d’une « bonne » recette. Cela demande aussi à l’exécutif d’entendre ces voix non conventionnelles et de leur donner une place dans l’organisation.

 

Pourquoi êtes-vous devenu membre du PMI-Montréal / Pourquoi renouvelez-vous votre membership?

La gestion de projet est une discipline qui fait très largement appel aux « soft-skills ». La transmission du savoir pour tout ce qui a trait à la connaissance tacite passe largement par l’échange avec ceux qui ont fait ou simplement réfléchis à la question. Les communautés de pratiques du PMI permettent cet échange et sont source de questionnements éclairés.

Très actif à titre de mentor dans le programme du PMI, c’est l’occasion d’être en contact avec d’autres réalités que les siennes dans des secteurs différents. Le rôle d’un mentor consiste à susciter la réflexion du parrainé ou à éclairer la scène présentée de façon différente afin de permettre au parrainé de trouver ses propres choix. Inévitablement, l’effet miroir se fait ressentir sur le mentor qui va également se poser la question de savoir s’il n’y a pas d’autres façon d’éclairer sa propre réalité ou qui peut apprendre sur les façons de faire dans d’autres organisations.

Bien entendu, les activités publiques du PMI permettent également de se retrouver et de saluer le Président Benoit Lalonde qui a fait un travail remarquable pour accroitre la visibilité du PMI sur la scène Montréalaise et Québécoise, et qui, en cela, a augmenté considérablement la crédibilité même de la fonction de gestion de projet au sens large dans les organisations.

 

Quel gestionnaire de projet aimeriez-vous voir prochainement comme membre Génération PMP?

Serge Garon

 

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