Du chaos au succès

Habituellement, la carrière d’un gestionnaire de projet croît en synchronie avec l’envergure des projets sur lesquels il travaille. Ainsi, il se peut qu’il soit pris de court par la complexité intrinsèque aux projets d’envergure. Mal gérée, cette complexité peut rapidement devenir chaotique et aboutir à l’échec du projet.

Pourquoi cela arrive-t-il?

Le système d’entreprise est caractérisé par des procédés et activités qui fonctionnent en tandem pour arriver à un résultat spécifique bénéfique aux consommateurs. Tout au long de sa durée de vie, un projet est sujet à plusieurs systèmes d’entreprise : des systèmes de leadership (comment sont définis les valeurs, le rendement organisationnel et la gouvernance par la direction) et de clientèle (les stratégies de mobilisation pour répondre aux besoins du client et entretenir la relation avec lui) qui de concert et indépendamment influent sur le projet.

En décortiquant encore ces systèmes d’entreprise, on trouve une tout autre couche de procédés et d’activités d’entreprise sous-jacents et interreliés. À mesure que le projet chemine, chaîne de valeur aidant, des tensions stratégiques s’ajoutent, comme les priorités en matière de recherche et de développement concurrentiels, et les quotas de vente.

Tout projet perturbant ces systèmes et chaînes de valeur s’expose à des approches nouvelles ou améliorées. Pour réaliser son projet, le gestionnaire doit arriver à contenir le chaos engendré par cette perturbation.

Les organisations ayant des processus d’entreprise moins matures et des mesures d’évaluation des performances limitées ont tendance à mettre plus de pression sur leurs équipes de projet. Dans un tel environnement, celles-ci doivent naviguer le chaos créé par la complexité accrue, transformant les projets en combat perpétuel et, en fin de compte, en échec. Cet exemple illustre l’inhérente « tension inversée » qui existe entre maturité des processus et complexité des projets.

Réduisez la complexité en soulageant les tensions.

Une bonne compréhension des tensions permet au gestionnaire de projet de développer une discipline de gestion qui oriente un projet et le mènera au succès. Pour créer cette discipline, suivez ces étapes de base :

1. Identifier les systèmes d’entreprises qui influent sur le projet et leurs conséquences.
2. Classifier la maturité des systèmes d’entreprise et de la chaîne de valeur et planifier les solutions nécessaires.
3. Catégoriser la complexité du projet en faisant un plan du projet, des méthodes à préconiser et de l’équipe.

J’utilise le cadre de processus d’APQC pour identifier les systèmes et procédés d’entreprises typiques et leurs possibles lacunes.

Une équipe doit savoir identifier les écarts de performances du système pour agir de façon proactive et prévenir les impacts négatifs.

Pour évaluer la performance d’un système d’entreprise, je me base généralement sur le modèle CMMI (Modèle intégré d’évolution des capacités). Je définis mes critères d’évaluation selon les niveaux de maturité suivants :

1. Initial : Le point de départ pour l’utilisation d’un processus reproductible nouveau ou non documenté.
2. Reproductible : Le processus est suffisamment documenté pour permettre à l’équipe de suivre les mêmes étapes à nouveau.
3. Déterminé : Le processus devient officiellement le processus standard de l’entreprise.
4. Dirigé : Le processus est géré sur le plan quantitatif selon des paramètres convenus.
5. Optimisé : Le processus inclut un programme d’optimisation et d’amélioration délibéré.

J’ai aussi recours à cette liste simplifiée pour évaluer la capacité de gestion de projet d’une organisation et d’une équipe ainsi que les mesures préventives à prévoir durant la phase de planification. Par exemple, le fait de poser une série de questions d’évaluation identifiant le niveau de maturité des processus me permet de localiser tout écart à combler dans l’amélioration de la performance d’un projet.

Pour analyser la complexité d’un projet pour une équipe, j’utilise les caractéristiques soulevées par les auteurs américains Kathleen B. Hass et Amit Kumar :

• Détails : Le nombre de variables et d’interfaces
• Ambiguïté : L’absence de suivi sur les événements et leurs conséquences
• Incertitude : Incapacité à évaluer les actions à l’avance
• Imprévisibilité : Incapacité à faire des prévisions
• Dynamique : Taux de changement rapide
• Structure sociale : Types et nombres d’interactions
• Interrelations : Les interconnexions et interdépendances existantes

J’ai utilité ces tableaux afin de réduire la complexité et d’accroître la prévisibilité pour un projet impliquant une grosse équipe de projet et un grand nombre de fournisseurs. Le projet était hautement complexe, accusait du retard et dépassait les budgets prévus.

L’équipe a réussi à gérer les paiements des fournisseurs en envoyant les factures aux comptes payables une fois le travail pour celles-ci accompli. Grâce aux questions d’évaluation, j’ai découvert que le problème principal était lié à une importante initiative internationale de transformation des activités avec une équipe des achats habituées à entretenir des liens régionaux. J’ai classifié cet engagement comme très complexe parce que l’équipe se retrouvait :

1. En situation d’ambiguïté quant au rôle qu’elle devait jouer.
2. Dans l’incertitude quant aux délais pour que le travail soit fait et les commandes remplies.
3. En plein remaniement de la structure sociale, passant d’une structure régionale à une structure mondiale. L’équipe avait besoin de plus de temps pour s’aligner de façon stratégique.
4. En dynamique de changement très rapide causant des problèmes de performance.

Dans mon plan d’amélioration de la gestion, j’ai pu démontrer clairement non seulement quelles étaient les failles du système d’entreprise, mais également dans quels secteurs elles se trouvaient et la raison pour laquelle elles existaient. J’ai ensuite créé une voie à suivre pour rétablir les performances, ce qui a eu pour résultat de réduire la complexité et les coûts du projet, en plus d’améliorer son alignement.

Comment créez-vous un cadre pour évaluer la complexité d’un projet?