Blogue du PMI-Montréal

De gestionnaire de projet à gestionnaire de programme : Une mentalité différente

Auteur : Kevin Korterud

ECHOS DE LA GESTION DE PROJET : IDÉES ET OPINIONS DE GESTIONNAIRES DE PROJET 

A Different Mindset: From Project To Program Manager Le 23 juillet 2012 à 12 h 02 | Permalien | Commentaires (3)

Pour un gestionnaire de projet, mener à bien un projet procure un sentiment d'accomplissement. Après avoir réussi de nombreux projets, certains gestionnaires de projet pourraient songer à accepter un poste de gestionnaire de programme, ce qu'ils verraient comme un avancement professionnel.

Par contre, selon le rapport Pulse of the Profession [Le pouls de la profession]de PMI, publié en 2012, lorsqu'on a questionné des directeurs de bureaux des projets par rapport aux facteurs essentiels au succès, les compétences des gestionnaires de projet et de programme constituaient une source de préoccupation pour eux. Ainsi, de nombreuses organisations mettront de nouveau l'accent sur le développement de talent, en adoptant formellement des processus de perfectionnement des compétences.

À mon avis, le développement d'une mentalité axée sur la gestion de programme est une première étape essentielle pour procéder avec succès à la transition vers un rôle de gestion de programme. Par exemple, il peut être intimidant de faire la transition du monde linéaire d'un projet unique au monde moléculaire des programmes. De plus, vous devrez faire face à une nouvelle expérience, celle de guider d'autres gestionnaires de projet.

Voici quelques pratiques que j'estime importantes pour adopter une mentalité de gestion de programme :

1. Réfléchissez à la situation dans son ensemble Une perception fautive courante par rapport aux programmes est de les voir comme un seul gros projet. N'oubliez pas qu'un programme est un ensemble de projets interreliés qui a aussi des liens avec les parties prenantes de l'entreprise et avec d'autres projets. Adoptez une attitude de 'vision d'ensemble' par rapport au programme global et évitez d'être obnubilé par un seul détail du projet.

2. Créez un modèle fondé sur la confiance avec les gestionnaires de projet En tant que gestionnaire de projet, vous développez des relations de confiance avec des collaborateurs individuels responsables d'activités de livraison. En tant que gestionnaire de programme, vous devez établir un lien de confiance avec les gestionnaires de projet. Créez un cadre d'interaction commune avec chaque gestionnaire de projet pour l'établissement de rapports d'avancement, la gestion de ressources, etc.

3. Encouragez les gestionnaires de projet à dire « Qu'est-ce qui doit en résulter? » En tant que gestionnaire de programme, vous aurez à traiter des rapports, des paramètres et d'autres renseignements supplémentaires que vous n’avez jamais abordés en tant que gestionnaire de projet. Encouragez vos gestionnaires de projet à amorcer leurs dialogues avec la question « Qu'est-ce qui doit en résulter? ». Une telle question permettra de saisir l'effet direct du programme. Demandez-leur d'appuyer les résultats avec des données pertinentes tirées de leurs rapports, de leurs tableaux de bord et de leurs paramètres.    

4. Établissez une crédibilité auprès de la direction des opérations de l’entreprise Dans le cas de programmes, les clients occupent typiquement des fonctions opérationnelles . Vous et vos gestionnaires de projet devez plonger dans leurs affaires. Pour ce faire, vous pouvez procéder à des formations, des visites des lieux et à la tenue de réunions sur les progrès réalisés chez le client. Ce sont tous de bons moyens d'immerger votre équipe dans les affaires du client.

5. Développez des habiletés de prévision à long terme Il est acceptable d'établir des prévisions plusieurs semaines à l'avance pour un projet. Par contre, un programme comprenant des projets qui évoluent à des rythmes différents et dans plusieurs directions requiert un horizon de prévision plus long. Vous devrez alors formuler vos prévisions en matière de mois et non de semaines. De plus, vos prévisions dans le cas de l’ordonnancement de projets multiples doivent tenir compte des périodes d’interruption des opérations pour les congés et des dépendances externes des projets.

Qu'avez-vous trouvé efficace pour la transition intellectuelle de gestionnaire de projet vers gestionnaire de programme?

Retrouvez Pulse of the Profession [Le pouls de la profession] sur Twitter à #pmipulse. En apprendre plus sur Pulse of the Profession [Le pouls de la profession] .

 

Pour des renseignements quant à la redistribution, legal@pmimontreal.org

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